Toyota y el dedo en la llaga educativa: ¿qué pasa en Córdoba?
No es la primera vez –tampoco será la última– que Toyota toca las llagas adheridas a los límites del país viable que, en las buenas y en las malas, siempre defiende Daniel Herrero, el presidente de la filial argentina de la marca japonesa.
Detrás del mote de “mosca blanca” que la firma se ganó en la industria automotriz local, está el impulso de intentar siempre ir más allá de lo que parece posible. Eso anida en la esencia de la filosofía Kaizen que fluye en una organización orientada a la mejora continua.
El salto en la productividad y la drástica reducción en las tasas de ausentismo la llevaron a crecer cuando el resto de las terminales operaba a media máquina y con suspensiones.
Hoy vuelve a estar en un pico productivo, a un ritmo de una unidad fabricada cada 90 segundos y planes concretos para ampliar su capacidad instalada, decisión que está en manos de la casa matriz nipona.
Mientras tanto, tiene que lidiar con obstáculos. Algunos son coyunturales, como la provisión de insumos y las importaciones, en una fase de mayor demanda que choca con las restricciones cambiarias.
También está el impacto del Impuesto a las Ganancias en su fuerza laboral, que meses atrás le impidió producir durante días feriados por la negativa a trabajar de buena parte de su plantel, ya que eso implicaba cobrar menos dinero por los mayores descuentos del tributo.
Y están las dificultades más estructurales, como el tamaño del mercado interno o la carga tributaria que pesa sobre un vehículo terminado, que obliga a ser muy eficiente en los costos para disimular la exportación de impuestos cada vez que envía una Hilux a otro país.
Otro escollo que ha tomado relevancia es la chance de encontrar personal calificado cada vez que realiza una búsqueda, un fenómeno que no es nuevo, pero que en los últimos años aporta un horizonte cada vez más estrecho.
Cuando Herrero contó que en el área de influencia de Toyota (Zárate y Campana, en el norte de Buenos Aires) no consiguen a 200 personas que tengan el secundario completo para incorporarlas a la planta, hundió el dedo en una de las úlceras más dolorosas: la educativa.
¿Y por casa, cómo andamos?
En el último trimestre de 2005, el 18 por ciento de las personas asalariadas (formales e informales) del Gran Córdoba no había finalizado el ciclo secundario. Al cierre de 2020 (15 años después), ese indicador era algo mejor: 14,5 por ciento.
Pero la lectura cambia cuando el foco se amplía. Según Idesa, el 27 por ciento de la población económicamente activa de hasta 29 años (con o sin trabajo) no había terminado el secundario en 2020 en el Gran Córdoba. Ese dato es mejor que hace cinco años, pero se ha deteriorado en los últimos dos.
En el promedio nacional, la situación es más preocupante: 42 por ciento no completó la secundaria. Y en el Gran Buenos Aires, peor aún: casi el 47 por ciento de las personas de hasta 29 años están en esa situación.
“La educación secundaria es obligatoria desde 2006. Aun así, sólo la mitad de los argentinos finaliza este nivel y muchos menos lo hacen a tiempo. La tasa de egreso a término es del 24 por ciento”, advierte Idesa.
La consultora va más allá y cree que el deterioro educativo “no viene de la mano de un menor porcentaje de la población con un título secundario, sino de la cada vez más endeble formación con la que egresan los jóvenes”. Como argumento, agita los resultados de las pruebas Pisa y Aprender.
Aunque con indicadores menos peores, Córdoba no es ajena al fenómeno. “En los últimos cinco años, es algo que hemos empezado a notar. Antes había más presencia de personas con secundario completo. Ahora cuesta conseguirlas y es una limitante cada vez más grande”, reconoce Maira Balcaza, gerenta de Selección de Grupo Consultores de Empresas.
Esa compañía tiene una larga trayectoria en el reclutamiento de personal para automotrices y autopartistas. Balcaza cuenta que “se ven dificultades para interpretar planos y textos, así como para resolver cálculos matemáticos”. De cada 100 personas postuladas, la mitad queda afuera en el primer corte. “Los pedidos se cubren, pero el proceso lleva mucho más tiempo que antes”, reconoce Balcaza.
Toyota tiene, entonces, una esperanza: en algún momento conseguirá las 200 personas que busca. La certeza no es la misma sobre las estrategias y el tiempo que llevará curar la llaga educativa.
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