De trabajar para una obra social a ser la mayor prepaga nacida en Córdoba
Fernando Ceballos y su esposa Liliana Martínez trabajaban para una obra social. Con la desregulación de la salud en los ‘90, junto con un grupo de socios, armó una prepaga. Tras la caída de la convertibilidad, decidieron apostar a su propio emprendimiento, Nobis Medical, que dio a luz en 2004.
Dos décadas después, con sus hijos al frente, ya tienen 105 mil afiliados, la mitad de ellos en Córdoba, con presencia en una decena de provincias, principalmente en Córdoba, Cuyo y el NOA. En los festejos por los 20 años, anunciaron un plan de expansión con el objetivo de entrar a jugar en las grandes ligas de la salud prepaga a nivel nacional, apuntando al interior, según lo destaca Gastón Ceballos, gerente general de Nobis.
–Eras un adolescente cuando tus padres iniciaron Nobis. ¿Qué recordás de esos momentos?
–Mis padres trabajaban juntos en una obra social en 1993, antes de la desregulación. Luego hacen una primera experiencia en una prepaga como socios minoritarios. Hasta que en 2004 se animan a largarse solos. El 28 de diciembre del 2004 crearon Nobis Medical. Primero, tenían que cerrar su participación en la otra prepaga, por lo que recién en 2006 empezó a crecer. Pero al poco tiempo, en 2009, mi papá falleció. Teníamos dos mil afiliados, así que al año siguiente, en marzo de 2010, entré a trabajar a la empresa; en ese momento, ya estaban mis dos hermanos, Gonzalo y Leonardo, y ya teníamos tres mil afiliados. El último que ingresó al equipo es Santiago Cáceres.
–Debe haber sido duro…
–Sí, pero había que ponerse a trabajar. Las cosas se fueron dando con mucho trabajo, con mucho esfuerzo silencioso, cuidando de no resignar la calidad y también a los colaboradores. Nobis tiene dos activos importantes: la cartera de afiliados y los colaboradores.
–Claro, porque lo de ustedes es puramente intangible.
–Las empresas como Nobis tienen tres grandes dificultades. La primera es que nos dedicamos a la salud; cada actividad tiene sus complejidades y sensibilidades, pero la salud humana es algo que, cuando estás enfermo, entendés que es lo más importante que tenés. Hoy 105 mil personas ponen eso en nuestra mano, el cuidado de su salud y la de sus hijos, y eso lo trabajamos con mucha intensidad y compromiso. La segunda es la expansión; nosotros acabamos de llegar a San Juan, el año que viene queremos tener presencia en La Pampa, Neuquén, Corrientes, Formosa, Entre Ríos y Chaco, y esa persona que no te conoce te está comprando el intangible más intangible que puede haber. En el medio, todo esto de los aumentos y los problemas económicos; con quién hablás que tiene una prepaga te dice: “Este año me mataron, aumentaban todos los meses…”.
–¿Cuánto aumentó Nobis?
–En enero, aplicamos un 11%, cuando la mayoría subió 38% a 40%. Pero después está el tercer problema. Viene el prestador y te dice: “Gastón, dame lo que está dando todo el mundo, dame el 40% de aumento en el arancel, dame el 36%, que era lo que se había acordado en la cámara…”; ahí te das cuenta de que los números en este rubro son muy finos. En enero, todo lo que ingresó en aportes y pago de los afiliados se gastó en medicina, entraron $ 100 y se gastaron $ 100. No quedó un peso para sueldo, para alquiler ni para impuestos.
–¿Siempre es así?
–No. Regularmente el 80% de lo que ingresa se gasta en salud, salvo en enero pasado, que se fue el 100%. La clave es administrar el dinero de los afiliados para gastarlo de una manera inteligente y ética, porque después hay que cubrir lo que la gente necesita. Los precios de los medicamentos se fueron al diablo. Y las exigencias de los médicos y los profesionales de salud son más que razonables. Hasta septiembre del año pasado, gastábamos en medicamentos, entre farmacia y droguería, del 15% al 16% del presupuesto. Este año llegamos al 30% y ahora estamos en 28%.
–¿Quiénes resignaron esos 12 puntos?
–Los profesionales de la salud. Nosotros no tenemos esa rentabilidad. La economía siempre es un juego suma cero. Nos pasó recientemente con una cirugía para un menor. El cirujano cobró cerca de $ 1 millón de honorarios. Estuvo unos 15 días en terapia intensiva, lo cual junto con los medicamentos sumó gastos por $ 15 millones. No hay proporción. Ese profesional se formó 40 años para hacer esa cirugía. Esto va a seguir pasando cada vez más. El profesional que pone las manos ha visto cómo han mermado sus ingresos en relación con los medicamentos.
–En este marco, ¿cómo se maneja el gerenciador?
–Lo que voy a contarte no quiere decir que todo el mundo lo haga. En general, el sistema termina ajustando al prestador más chico y se perdona un poco al grande. Por eso, los grandes nosocomios crecen, abren un nuevo sanatorio y amplían la guardia. Los sanatorios chicos, en cambio, cierran la guardia, restringe el horario, atiende sólo la demanda espontánea, saca las guardias pediátrica y traumatológica, etcétera. Los financiadores hemos ayudado a que queden tres a cinco guardias en Córdoba, cuando hace cinco años había en la ciudad 15 o 20 guardias. Nobis trata de trabajar de manera más asociada con los prestadores, porque si no, esto es imposible. Estamos todos en el mismo barco; uno no puede convivir sin el otro, porque para la mayoría de las familias los tratamientos médicos son impagables. Hay tratamientos oncológicos que cuestan millones de pesos, drogas que salen $ 7 millones y hasta $ 9 millones.
–Ayuda en algo, supongo, la baja de la inflación.
–Sí, claro. Permite no estar tirándote de los pelos todos los meses con el prestador y no estar todos los días hablando sólo de aranceles. Podés empezar a llegar a asociaciones y a acuerdos a más largo plazo, y de sinergias que vayan más allá del “suma cero”.
–Ustedes tienen centros médicos, ¿no? ¿Cuántos?
–Sí. Tenemos seis centros médicos exclusivos para nuestros afiliados, tres en Córdoba para atención primaria. En Santiago del Estero y en Salta comenzamos con un área odontológica y para 2025 tendremos otros centros médicos. En Catamarca, por ahora, odontología. Para el próximo año, el proyecto es construir la sede propia, un edificio de 2 mil m2 en avenida Rafael Núñez.
–¿Cómo es el proyecto?
–Va a ser el centro médico más grande que tengamos, algo de 1.200 m2 a 1.400 m2; con 200 profesionales y áreas de odontología, salud mental, laboratorio, gimnasio de rehabilitación, discapacidad y atención al afiliado. El objetivo es inaugurarlo en marzo o en abril de 2026. Se hará en dos etapas en los próximos tres años, con una inversión cercana a los U$S 3 millones.
–¿Cuánto es la cantidad mínima de afiliados que debe tener una prepaga?
–Actualmente, se habla de 50 mil. Hay enfermedades raras que tienen una prevalencia de un caso cada 200 mil personas. Si no tengo ninguna, está todo bien. Pero en nuestro caso, tenemos 50% de chance de tener uno de estos casos. Enfermedades de este tipo implican medicamentos de U$S 1 millón o de U$S 1,5 millones. El año pasado, crecimos 22% en afiliados. Este año, vamos a terminar con un crecimiento de 18% a 20%. Pero en el marco de nuestro 20º aniversario, lanzamos un programa para duplicar la cantidad de afiliados en tres a cuatro años, y superar los 210 mil afiliados. Hoy, entre las cordobesas, somos la prepaga más grande.
–Supongo que no querrán competir con las líderes, Osde y Swiss Medical, pero sí entrar en algún momento en el segundo lote.
–Después de las líderes, viene un segmento de 300 mil a 700 mil afiliados. Pero Nobis tiene una particularidad y un potencial, apuntamos al interior. Las grandes prepagas venden paquetes corporativos, sobre todo en la Ciudad de Buenos Aires (Caba). Nosotros apuntamos más al interior y al interior del interior, que es un mercado “virgen”. Tenemos algo corporativo, con pymes regionales, pero la mayor parte son planes individuales. Tener un ADN del interior permite mirar a las provincias y entender las necesidades de la gente del interior. Hoy estamos en 10 provincias, la idea es llegar a 17 o a 18 provincias.
–¿Estos cambios económicos, con el nuevo Gobierno, favorecen o no al sector?
–Está generando un esquema diferente al que se tenía hasta el 2023. La baja de la inflación es una buena noticia. Obliga a hacer los deberes, ponerte a trabajar y, de alguna manera, a que queden los buenos, los que saben hacer las cosas. Por ejemplo, a tener buenos sistemas, atención al afiliado, aplicaciones móviles, trámites online y autogestión. Invertimos en autogestión cerca de U$S 50 mil. Todo ahorro de gestión es un ganar-ganar. Al afiliado le pusimos en línea el vademécum con un bot en WhatsApp, para consultar el medicamento y dónde comprarlo. Ya tenemos más de 100 consultas por día. Si el afiliado se puede autogestionar, para qué va a esperar a que lo atienda una persona.
–Con este plan, ¿cómo va a ser el Nobis de los próximos 10 años?
–A final de esta década, Nobis tiene que estar entre las cinco principales prepagas del país, con presencia en todo el territorio nacional. Ser una opción para una gran cantidad de gente que hoy no la tiene. Estoy convencido de que la situación económica va a mejorar y de que toda la gente, que actualmente está en la informalidad, se va a tener que incorporar inmediatamente al sistema de salud formal privado. Para ese momento, ya tendremos que hablar de 300 mil afiliados. El futuro está lleno de desafíos, pero creo que podemos generar un bien social muy importante.
Del fútbol a la relajación
Nombre. Gastón Ceballos (35).
En pareja con. Flor.
Le gusta. El fútbol y el yoga. Además, lee libros sobre filosofía y psicología.
Empresa. Nobis SA.
Cargo. Gerente General.
Afiliados. 105 mil, de los cuales 52 mil son cordobeses. El objetivo para 2027 es llegar a los 200 mil.
Prestadores. 42 mil.
Presencia. 10 provincias, entre ellas, Córdoba, Cuyo y el NOA.
Colaboradores. 520, el 68% son mujeres.
Teléfono. (0810) 345-6624.
E-mail. atencion@nobis.com.ar
Web. nobis.com.ar
https://www.lavoz.com.ar/negocios/de-trabajar-para-una-obra-social-a-ser-la-mayor-prepaga-nacida-en-cordoba/
Compartilo en Twitter
Compartilo en WhatsApp
Leer en https://www.lavoz.com.ar/negocios/de-trabajar-para-una-obra-social-a-ser-la-mayor-prepaga-nacida-en-cordoba/