«TMAP»: la estrategia de Landmark para competir contra la llegada de marcas internacionales
Federico Arslanian cuenta la anécdota. «Todos los años, mandamos gente a China para comprar cosas», apunta. «Este año, cuando fueron a la Embajada para sacar la visa, había una cola de cuadra y media». Lo dice con algo de asombro. Pero, sobre todo, con un énfasis que combina entusiasmo y cierta dosis de alivio.
Es gerente general de Landmark, la marca argentina de diseño que, hace dos años, dio el gran salto con la inauguración de su primera tienda departamental en Unicenter. En noviembre, inauguró la segunda, en Palmas de Pilar; en breve, cortará cintas en Norcenter, con 2000 metros cuadrados (m2), y, también, en Yerba Buena, Tucumán, su primer local en el interior. Pero, además de expansión -invertirá u$s 2,5 millones en otras cuatro aperturas durante 2026-, el CEO volvió a planificar crecimiento en productos, categorías y segmentos, cosa que no hacía -dice- desde bastante tiempo atrás.
«Volvemos a ser un país normal», celebra algo que, en su caso, por parafrasear el acrónimo de cabecera del Gobierno y sus seguidores para celebrar lo que interpretan como hitos de la gestión, es «TMLP» («Todo Marcha Acuerdo al Plan»).
-Cometo una infidencia: hace un año, charlábamos y decías que el retail argentino volvía a ser un mercado atractivo para los players internacionales y que estabas preparando a la empresa para eso. ¿Cuánto de eso se ve hoy?
-El mercado de retail, medido por ventas en shoppings, estuvo entre 2 y 3 puntos arriba de inflación en 2024. Enero y febrero de 2025, estuvimos 30% interanual, con una categoría que tracciona: electro, que fue la estrella de los últimos cuatro meses. Es cierto que la comparación es muy baja: enero y febrero de 2024 habían sido dos meses de cautela, bajos de consumo, por el sinceramiento de variables. El dólar se acomodó, fueron dos meses de muchísima inflación… Comparamos contra meses muy bajos. Pero hay que ver la evolución.
-¿Qué se ve ahí?
-Básicamente, que el mercado de retail es híper sensiblea los estados de ánimo del potencial cliente, a su entorno y a su coyuntura. Ahora, vamos a un escenario con crecimiento sostenido y prolongado. Pero a tasas de media velocidad. No será un shock, sino algo sostenido en el tiempo en dos o tres años.
-¿Se cumple tu pronóstico de que va a ser un mercado más competitivo?
-La realidad es que sí. Hay muchos avances. Se está poniendo mucho más competitivo. Toda la competencia y la nueva oferta que va a existir, todavía, no salieron a la luz. El primer semestre de 2024 fue de estudio para los nuevos players. El segundo fue de toma de decisiones. Ya se tomaron decisiones de muchas nuevas apertura que van a suceder. Las vamos a estar viendo en 2025 pero mucho más fuerte en 2026.
-¿Por qué más en 2026 y no antes?
-En retail, desde que se estudia y toma la decisión hasta la apertura, son períodos de 12 a 18 meses. Antes, no llegás a conseguir la locación, adaptar los locales, entrenar a la gente, importar los productos y hacer la campaña de marketing.
-Otros, en cambio, no decidieron la llegada sino la salida.
-Sí, hay quienes salieron. Pero, si te fijás, todas las marcas y nuevos players que vienen lo hacen de la mano de un socio local. Es una nueva modalidad que está sucediendo. Los ejecutivos de grandes marcas que, en su momento, tomaron la decisión de venir a la Argentina pagaron el precio. Ya no hay quienes quieren tomar ese riesgo. Pero sí ven bien la opción de venir de la mano del socio local.
-¿Por qué prefieren hacer eso y no venir directamente ellos?
-Primero, porque minimizan el riesgo. El local tiene todo el know-how de alguien que opera en el mercado y conoce sus vicisitudes y vaivenes.
-Landmark es una cadena de capitales nacionales. ¿Cómo la preparás para competir en ese escenario?
-Tenemos ventajas comparativas contra los nuevos players. La primera son las locaciones. Son premium: muchos metros en los principales shoppings y ubicaciones de Buenos Aires. Eso se da por haber permanecido y apostado al país en los peores escenarios. Cuando tomamos el local que dejó Falabella en Unicenter, estábamos en plena pandemia. Era el momento que estaba por venir la variable ómicron. Y nosotros firmábamos para tomar 6000 metros con el shopping cerrado. Hoy, hay 39 locales de Unicenter con lista de espera por algún metro cuadrado. Y nosotros tenemos 6000. Ese tipo de apuestas te dejan en una posición privilegiada. Esa es una de las ventajas comparativas.
-¿Cuáles son las otras?
-Hay otra que es irremplazable y común para todos: el conocimiento del cliente. Hay empresas que tienen marcas, productos. Pero el conocimiento del cliente es irremplazable. Hay especialistas, ejecutivos, CEOs, que creen que es sólo una cuestión de talento y de huntear a los recursos humanos capacitados que tengan ese know-how del mercado argentino. No es así.
-¿Por qué no es así?
-Porque el know-how del cliente es cómo reacciona él a mi propuesta de producto, bajo el paraguas de una marca, con una experiencia de servicio, con un pricing determinado y en cada una de mis locaciones. No tengo el mismo mix de productos en cada una, como tampoco lo tiene Coto en cada supermercado. Es distinto. Para definirlo, necesitás conocer a ese cliente: cómo reacciona a tu producto, a tu marca, a tu propuesta. Es algo que tenés que ganar en el tiempo. No lo podés adquirir.
-¿El internacional que viene tiene que pasar sí o sí por ese proceso?
-Es una curva que hay que pagar. Nosotros ya la pagamos. Sé qué quiere mi potencial cliente y cómo ofrecérselo. Lo vengo atendiendo y satisfaciendo desde hace más de 10 años. Los que estamos en la Argentina lo tenemos que hacer valer. El que no lo hace está perdiendo su activo más preciado. Y, en un contexto como el actual, además, estamos intentando poner otra barrera de entrada.
-¿Cuál?
-Precios muy competitivos. En el segundo semestre, ajustamos mucho: bajamos precios (entre 10% y 12% promedio) y redujimos márgenes. ¿Por qué? Por la reducción del impuesto PAIS, el fortalecimiento del peso versus el dólar y para que sea una barrera de entrada. Importamos a un precio que, sacado el PAIS, es más barato y, vendiendo lo mismo en pesos, tengo más dólares. Entonces, puedo bajar. No porque sea benévolo, sino porque reduciendo sensiblemente los márgenes podemos ser mucho más competitivos. Eso hace que sea una barrera de entrada para el competidor que llega de afuera.
-Eso está en línea con lo que Caputo les dijo a los empresarios: van a tener que acostumbrarse a ganar más por volumen, no por mejores márgenes.
-Va por ahí. Vamos a rentabilidades de mercado. En nuestro caso, de la media mundial del retail. Para subsistir, cada industria tendrá que ir a las rentabilidades mundiales de mercado. En la Argentina, estamos acostumbrados a un mercado cerrado, con rentabilidades muy distintas a las de cualquier compañía, incluso, del Cono Sur, haciendo lo mismo. Esto se va a acabar. Se está acabando. Vamos a un ajuste de rentabilidad. Vamos al mercado.
«Para subsistir, cada industria tendrá que ir a las rentabilidades mundiales de mercado. En la Argentina, estamos acostumbrados a un mercado cerrado, con rentabilidades muy distintas a las de cualquier compañía, incluso, del Cono Sur, haciendo lo mismo. Esto se va a acabar. Se está acabando. Vamos a un ajuste de rentabilidad. Vamos al mercado».
-¿La ecuación va a cerrar en el resultado final?
-Como el mercado se está recuperando, no con shock sino sostenido, uno baja rentabilidades pero suma volumen. No es un juego de suma cero. Se da todo para que las empresas puedan ganar más dinero y los balances sean mejores a fin de año. Pero con rentabilidades menores, como pasa en todo el mundo. No ebitdas monstruosos, sino de 7 u 8 puntos.
-¿Cambió el chip para hacer negocios en la Argentina? ¿Hay un cambio de época?
-Es un cambio de seteo que está dado por el nuevo escenario. El cambio de época se dio en 2024. A partir de este año, se van a empezar a ver los frutos de ese cambio de época. Al principio, nadie creía. Pero ahora se empieza a ver ese escenario.
-La semana pasada, la organización Vistage difundió una encuesta. Uno de los puntos salientes era que el 48% de los CEOs decía que no subiría precios en 2025 y el 24% los bajará. Estás en Vistage: ¿qué contestaste?
-Ya hicimos la baja y la vamos a mantener. No voy a bajar más precios. Mantenemos un margen ya menor, que nos pone en entornos competitivos, de tipo clase mundial. Hoy, el mismo margen al que priceo en México es el de la Argentina.
-¿Pudiste hacerlo porque, ahora, te concentrás en el negocio y no en si te sale o no una SIRA, o cuánto de más tenés que pagar para poder traer algo?
-Volvemos a un país normal. Ahora, nos concentramos en ser empresarios. En el desarrollo de nuevos productos, de nuevas líneas. Cosas que no hacíamos hace un tiempo, que teníamos en stand-by porque no podíamos traer, siquiera, los productos que ya teníamos desarrollados. Ahora, puedo trabajar sobre nuevas categorías, como accesorios para hombre y mujer, perfumería, luggage. O electro de diseño: tenemos la línea Bespoke de Samsung y estamos desarrollando nuevos proveedores en Oriente. Y, en las categorías actuales, bazar y textil de hogar, desarrollar nuevos productos y diseños con nuestras marcas propias. Es algo que estaba parado hace tiempo y, ahora, retomamos con todo. Nuestro objetivo como tienda departamental es que se pueda comprar, de punta a punta, todo lo que uno necesite para la casa.
«Volvemos a un país normal. Ahora, nos concentramos en ser empresarios. En el desarrollo de nuevos productos, de nuevas líneas. Cosas que no hacíamos hace un tiempo, que teníamos en stand-by porque no podíamos traer, siquiera, los productos que ya teníamos desarrollados».
-¿Cómo será el plan de expansiones?
-Pusimos un stop al crecimiento internacional para focalizarnos en la Argentina. Abrimos recién un local en Tucumán. Prevemos en mayo uno de 2000 m2 en Norcenter. Para 2026, tenemos cuatro aperturas programadas: Córdoba, Rosario, Neuquén y Mendoza. Nuestro proyecto de expansión es llegar, durante 2026 y 2027, a las ciudades cabeceras del Interior. Y, después, pasar a otras importantes, como Mar del Plata o Comodoro Rivadavia. Con un modelo de tienda departamental de 500 o 600 metros. Los nuevos players que van a entrar empezarán por Buenos Aires. Nosotros ya estamos afianzados ahí. Tenemos que copar el interior y hacerlo rápido. Hay que ser first mover con nuestra propuesta departamental en cada plaza del interior.
-¿De cuánto es el plan de inversiones?
-Las cuatro aperturas de 2026 se van a llevar u$s 2,5 millones.
-¿Por qué el stop al crecimiento internacional?
-Porque vemos oportunidad en la Argentina. Hay que tomarla. El mercado internacional está igual de interesante que siempre. No hay un apuro para hacerlo. Sí, para hacerlo en la Argentina, teniendo toda esta ventaja comparativa que ya hay en Buenos Aires y replicarla en el interior.
-Hasta 2023, vendías nada más que lo lograbas ofrecer, por las restricciones. Desde 2024, no tuviste restricciones para importar. ¿Cómo lo manejaste: saliste a comprar todo lo que querías o tuviste cautela, para no quedarte con altos niveles de stock sin vender?
-Hay que acordarse de que, en el primer semestre de 2024, pese a que había cambiado el escenario, existía cierta incredulidad, acerca de si era sostenible. Fue muy difícil para todas las empresas. Fue un periodo de ajuste de variables y de rentabilidades muy bajas. Caídas muy fuertes de ventas, de un lado, y, del otro, costos de alquileres (dolarizados) que subieron mucho. También, los laborales, por las altas inflaciones de enero y febrero. Hubo rentabilidades muy bajas o nulas. No había un manejo de poder volverse locos con el crecimiento.
-¿Cuándo cambió eso?
-Recién comenzamos a dinamizar en el segundo semestre. Empezamos a ir a todas las ferias, a recorrer proveedores a nivel mundial para todas estas nuevas categorías, que van a empezar a entrar al mercado entre este mes y mayo. Tendremos muchos ingresos de mercadería disruptiva, muy competitiva, con propuestas de valor muy interesantes. Pero costó un poco.
-¿Qué es lo que más costó?
-Uno nunca sabía dónde terminaba lo difícil. No creías que íbamos a estar hoy en el 2% de inflación mensual. Hasta que las medidas macro no terminan de resultar, la estabilidad de la compañía no se estabiliza. Y hay que contener a los accionistas, que también se inquietan. Fueron momentos de mucho stress, de ser piloto de tormenta. La gimnasia del CEO era contener a accionistas preocupados y, también, al personal. Uno es un fuelle y se queda un poco solo en ese desafío. Aunque también se ve ahí de qué pasta está hecho.
-¿Qué sentís cuando el Boletín Oficial hoy te informa barreras removidas y no nuevas que te ponen?
-Cada una de las aboliciones de las medidas restrictivas fue un bálsamo, un alivio. Un volver a creer. Una alegría inmensa. Nosotros hicimos una pequeña expansión internacional en otros mercados y era muy triste que, en otros lugares, se pudiera trabajar libremente y, en la Argentina, trabajábamos para sortear distorsiones económicas inútiles. Es saludable que el país vuelva a tener una economía abierta y normal, sin restricciones. Sin distorsiones, fundamentalmente. Porque toda distorsión genera medidas y un trabajo totalmente innecesario. Genera pérdida de valor y de competitividad de las empresas argentinas contra las del exterior. Ellos se concentraban en nuevos productos y mejores diseños; nosotros, en cómo sacar una SIRA o una medida cautelar. Ahora, en cambio, estamos implementando Inteligencia Artificial para modelos de compra y reposición de productos. Hace un año, no se podía hacer eso. No tenía sentido ser profesional y competitivo.
«Nosotros hicimos una pequeña expansión internacional en otros mercados y era muy triste que, en otros lugares, se pudiera trabajar libremente y, en la Argentina, trabajábamos para sortear distorsiones económicas inútiles. Toda distorsión pérdida de valor y de competitividad de las empresas argentinas contra las del exterior. Ellos se concentraban en nuevos productos y mejores diseños; nosotros, en cómo sacar una SIRA o una medida cautelar. Ahora, en cambio, estamos implementando Inteligencia Artificial para modelos de compra y reposición de productos. Hace un año, no se podía hacer eso. No tenía sentido ser profesional y competitivo».
-¿Te preocupan los cisnes negros que afecten a la economía?
-Veo una preocupación que tienen todos: las elecciones. Pueden validar la gestión y potenciarla, para seguir adelante con este nuevo modelo. Pero, si hay un resultado adverso, también generar interrogantes, incertidumbre. Es algo que estamos mirando. Todas las situaciones que pasaron en la política no preocupan tanto en sí mismas. Lo que sí hacen es que el despegue tenga lomos de burro. Pero el plan económico es fuerte.
-¿Por qué decís que es fuerte?
-Las piedras angulares están bien marcadas: baja de inflación, no emisión, no déficit fiscal. Es un antes y un después. Es muy fuerte para que las peleas políticas o los tropiezos del Gobierno hagan que se cambie el rumbo y no se llegue a buen puerto. No digo que estos episodios que vinieron de la política (N.d.R.: el LIBRA gate y los incidentes en el Congreso) no hayan afectado. Pero es tan fuerte el trabajo sucio hecho en 2024 que lo único que veo, realmente, desafiante es la elección de medio término. Si sale mal, puede ser un signo de interrogación para el inversor extranjero.
-¿Cuánto influyeron en la recuperación de ventas de las tiendas los recortes de tasas y el crecimiento del crédito?
-A nosotros, todavía, no nos ayudó demasiado. El sector más remolón de la economía es el bancario. Es el que puede aportar más valor y, si fuera agresivo, dinamizaría mucho más la economía. Los bancos, con el efecto multiplicador del dinero, podrían hacer que el consumo crezca mucho más. Hay un cambio sustancial con otros años. Pero no suficiente. Está por detrás de lo que el país y la economía necesitan. Las tasas de los créditos al consumo siguen siendo altas. Los hipotecarios, salvo los UVA, no despegan. Los banco son están terminando de apostar. Están siguiendo su juego sobre seguro. Si apostaran realmente, serían un factor de cambio realmente poderoso.
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