Paladini confiesa sus 3 secretos para no caer en concursos o quiebras en 100 años de historia
A Pablo Paladini le toca comandar la compañía en su 100 aniversario, como tercera generación familiar de dueños. Es el vicepresidente y CEO de la compañía que lleva su apellido, del frigorífico que inició un inmigrante que llegó de Lucca, Italia, y continuó su esposa con su cuñado y cuatro hijos; y que en los últimos años se transformó en una industria de alimentos innovadora, 100% argentina. Hoy, el ejecutivo evalúa abrir una planta en algún otro país de la región mientras invierte u$s 7 millones en nuevas naves de la megaplanta insignia que concentra la producción en Villa Gobernador Gálvez, Santa Fe.
Paladini dice que éstos son momentos de cautela por tratarse de un año electoral, descree de las recetas mágicas e inmediatas para sobrepasar los conflictos económicos y adecua los números de su compañía con principal ojo en mantener los costos para no tener que trasladar los aumentos a precios.
La confesión de Paladini
¿Cómo se encuentra la empresa para en su centenario?
Nos encuentra con muchas responsabilidades para el futuro. Tenemos un pasado intachable y eso nos condiciona para seguir en la misma línea. Por la dedicación de toda la familia y los profesionales, nunca tuvimos un concurso preventivo, una quiebra. Eso, que es normal en el mundo, en la Argentina es un logro.
Este cumpleaños es un nuevo partir. Fueron 100 años y vamos por los próximos 100. También somos conscientes del contexto país que estamos viviendo, que es muy difícil. Es un año electoral en el que hay que ser sumamente cautos en las decisiones de inversión, en los gastos, en cómo trabajar puertas adentro para ser mejores, óptimos en los costos para no tener que trasladar todo a precios.
¿Cómo manejan los precios en este contexto?
Trabajamos mucho en nuestro departamento de costos y en la línea de producción, con el abastecimiento de las materias primas e insumos que vienen todos con aumentos permanentemente. Algunos vienen en dólares porque son importados y otros están dolarizados. Eso termina pegando todos los días de distintas formas.
En nuestro sector de costos hay mucha experiencia en esta materia. Acá lo importante es reducir los gastos que no son necesarios. Hay que bajar esos gastos que en otros momentos ayudan pero hoy tenemos que prepararnos para estar lo más livianos posibles como organización, para que no nos afecte algún cimbronazo económico devaluatorio o que algún cambio de gobierno que empiece con nuevas medidas nos tome de sorpresa.
Pablo Paladini comanda el frigorífico que lleva su apellido y que se transformó en una alimenticia innovadora
¿Con qué variables arma su presupuesto?
La verdad es que es muy difícil de establecer variables claras, lo hacemos mes a mes. En este contexto, mucho más. Pero siempre lo hicimos. Trabajamos a un año proyectado en el ejercicio económico pero todos los meses se van revisando los costos y se establece si hay que hacer alguna modificación de los precios.
¿Cómo impacta el tipo de cambio en su estructura?
Lo importante, más allá del peso que tienen en sí los costos dolarizados, es la necesidad que se tiene de determinados insumos. La industria de la alimentación, en líneas generales, depende entre 30% y 50% de insumos importados. Son parte de la materia prima, parte del proceso o incluso una especia. Las pimientas, por ejemplo, vienen importadas. Entonces tenemos que trabajar en eso para que no nos impacte en forma directa. Pero hay productos que nos cuesta conseguir.
¿Afecta la producción?
Tuvimos demoras que podrían haber producido un desabastecimiento en nuestra línea de cocidos. Tuvimos que importar unos clips que se le ponen al producto terminado. Debimos traerlos en avión, con un costo enorme, pero no teníamos habilitadas todavía las SIRA y salimos a buscarlos porque era urgente. Necesitábamos para un mes pero ya trajimos más porque estábamos quebrando el stock de ese insumo. Todo va sumando al incremento de costos. Nosotros ya casi no importamos sino que compramos a través de importadores porque cubrimos nuestro cupo. Quedan algunas cosas muy puntuales, como una tripa que se usa de cocción de viena, que es importado y del que solo hay cuatro fabricantes en el mundo. Cuesta mucho traerlo.
¿Evaluó tener plantas en otros países?
En otro momento tuvimos una planta en Brasil, que tenía un concurso preventivo y el juez decidió alquilarla. Era un frigorífico de faena de cerdo y nosotros lo alquilamos y traíamos la pulpa de allá para la Argentina. En ese momento el tipo de cambio nos beneficiaba. Siempre está la posibilidad, tenemos en mente dónde instalarnos. Puede ser en Paraguay, en Brasil, Uruguay. Estamos analizando algunas opciones de inversiones en otros lugares. Es una forma de diversificar y proteger a la compañía.
¿Acá sí están invirtiendo en ampliación de la planta de Villa Gobernador Gálvez?
Sí, estamos haciendo naves nuevas. Es una inversión con fondos propios. Este año vamos a estar invirtiendo alrededor de u$s 7 millones. Es para mejora de productividad y un incremento de producción.
¿Cómo está el consumo de sus productos?
El jamón cocido ha bajado un poco pero a la vez subió mucho en salchichas. Hoy un paquete de salchichas es un plato de comida para una familia. Hay un traspaso de productos a menor precio. El público pasa de un jamón cocido a paleta o fiambre para emparedado que son más baratos.
¿Eso impacta en la facturación?
Sí porque hay que generar un mayor volumen. Y además pega en detrimento de la rentabilidad de la compañía. Tenemos un margen más chico que el año pasado, en parte para no trasladar todo a precio. Después está todo el ajuste del balance por inflación, todo un número que está siendo una licuadora. Por suerte, somos una compañía rentable sin necesidad de financiamiento para la cuestión operativa, así que estamos tranquilos en ese punto. Sí estamos preocupados con el contexto país.
¿Qué cree que se necesita con urgencia hoy?
Tenemos que conseguir un plan económico, que no sean parches. El último plan económico fue en los 90′, aunque también trajo un perjuicio para muchas industrias. Todos recuerdan a los 90′ de forma romántica porque podíamos viajar pero se fundieron muchas empresas porque abrimos las puertas al mundo y cualquiera podía traer cualquier cosa. Traíamos leche fluida, yogures, cualquier cosa realmente y esa situación perjudicó a las Pymes argentinas. Al no tener un plan económico, no sabemos dónde estamos parados y cuesta la proyección de las inversiones. Y va a costar muchísimo más si no tenemos un plan en serio. El próximo Gobierno se tiene que sentar, sea quien sea, a armar un plan económico a 10 años y el siguiente Gobierno tendría que mantenerlo. Eso es dar previsibilidad a la inversión, a los argentinos para seguir apostando por el país.
Tuvo intensiones de meterse en política pero finalmente se bajó.
Sí. Es que yo creo que hay que estar sumamente preparado para dedicarse a la política. No solamente porque uno sea exitoso en un sector, lo va a ser en otro. Es verdad que estamos inundados de políticos que fueron siempre políticos y aun así no les va bien, pero hay que preparase mucho. Yo tuve muchas entrevistas con políticos, jueces, jefes de la policía porque me habían ofrecido para la gobernación y decidí que no porque no tenía un equipo sólido y grande para encararlo. Santa Fe es una provincia muy rica, con superávit fiscal pero con grandes problemas de seguridad asociadas al narcotráfico. Entonces hay que tomar políticas muy fuertes y duras, que yo no tenía equipo para tomar.
¿Hay alguna medida de la que se esté hablando que encuentre correcta?
No escucho muchos planes económicos de ningún candidato. Vimos algunas ideas, pretensiones. Pero ya escuchamos que la inflación se bajaba enseguida y no pasó. Se debate sobre una posible dolarización pero no es una vacuna que uno se pone y se termina la inflación. Puede ser de acá a varios años con un proceso en el que el país se vaya preparando. Pero no es una solución que permita asumir mañana y dolarizar pasado. Es imposible. Tampoco en meses. La Argentina debe dejar de ser pendulante, debemos tener una transición normal de mediano y largo plazo. Para tomar medidas económicas totalmente distintas a las que tenemos, tienen que ser a largo plazo, no inmediatas. Lo que se necesita es un consenso en lo que en Paladini llamamos los ‘Big Numbers’ y todos debemos seguir ese camino. Puede haber medidas que nos duelan a muchos y beneficien a otros, pero tiene que haber un plan que se mantenga en el tiempo y hay que apoyar.
Muchas veces se señala al sector como formador de precios y por lo tanto responsable de los aumentos ¿Es así?
Esto es como que en una casa no dan las cuentas. Ingresen $1000 por mes, se gasten $1500 y se culpe al perro por tomar mucha agua. Lo primero que hay que reconocer es que tenemos déficit fiscal. Una vez que se corrija, se podrán establecer políticas económicas. Estamos gastando más de lo que entra. Culpar a alguien del sector es lo más fácil. Culpar a las alimenticias, a las eléctricas, a todos es fácil pero el problema es no bajar el déficit y hacerlo cada vez peor. Es un círculo vicioso. Lo primero es sincerarse con uno mismo.
¿Qué es lo primero que se tiene que atacar entonces?
El déficit fiscal, la inflación y la cuestión social. Que la inflación se estabilice va a traer mejora para todos. Si una proyección se cumple, aunque sea en tres meses y con una baja gradual en un 8%, después 5% y luego 3%, por ejemplo, va a traer tranquilidad en los mercados y mejora para todos.
¿Dejó algún proyecto en stand by, para después de las elecciones?
Estamos viendo alguna adquisición de compañías locales vinculadas a la alimentación y ahora está frenado.
Ustedes salieron de los programas de precios cuidados, ¿cómo lo hicieron y qué prevén consecuencias prevén que tengan?
Nosotros salimos negociando. Esos programas son parches que se van a terminar rompiendo.
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