Liderar: un flujo estable dentro del cambio constante
En las últimas dos décadas las lógicas del cambio global, y en el mundo de los negocios en particular, se han modificado en frecuencia, magnitud y exponencialidad. Fuimos ingresando casi sin notarlo en una era de saltos paradigmáticos continuos, que parece que se intensificará de la mano de las tecnologías exponenciales, el estrés climático y el efervescente empoderamiento social.
Según el Índice Accenture Pulse of Change 2024, relevado sobre 3.400 líderes, desde 2019 la tasa de cambio que afecta a las empresas en las áreas de tecnología, talento, económico, geopolítico, climático y de consumo y social aumentó drásticamente: un 183 % en los últimos cuatro años y un 33% sólo el año pasado. Más aún, el 88% de los ejecutivos de alta dirección espera que el ritmo del cambio se acelere en 2024. Sin embargo, la mitad dice que sus organizaciones no están preparadas para el ritmo más rápido de cambio en el entorno empresarial en el próximo año.
En este contexto, la forma de representar a las organizaciones empresariales ha evolucionado de sustantivos y adjetivos a verbos, para representar mejor la naturaleza fluida y cambiante del presente entorno VICA. La detección de este cambio de juego fue relativamente coincidente entre el mundo del management y de la academia, que fueron descubriendo que las dinámicas de cambio continuo tenían tanta o más fuerza que las del cambio discreto o discontinuo. Rusell Ackoff visualizó en 1974 que el tempo del cambio estaba cambiando.
Esto implica que pasamos de hablar, por ejemplo, de la estrategia como un concepto estático, al proceso continuo de «estrategizar». Es el organizarse antes que la organización, el planificar más que el plan, el adecuar por sobre el seguimiento y, sin dudas, el aprender superando el desarrollo. Si ligamos esto a la liquidez hipermoderna y a las teorías y prácticas del cambio continuo, entendemos que la fluidez refleja un paradigma de cambio constante, que es real y sustancial.
Liderar es otro verbo fundamental, más que la idea del «líder» y sus atributos individuales. Este verbo refleja no solo el servicio, sino el ejercicio de funciones vitales para la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Las funciones de liderazgo incluyen la incidencia externa, la provisión de sentido y dirección, el desarrollo de capacidades adaptativas, la generación de ambiente para la innovación y la modelación de la cultura organizacional, entre otras. Estas funciones son necesarias independientemente del estilo individual de liderazgo.
Por lo tanto, la concepción de la organización, y de las prácticas y la tecnologías gerenciales ha migrado al verbo en un sentido neto, y al descubrimiento de patrones funcionales y disfuncionales para el crecimiento en un sentido agregado.
La concepción de verbos y patrones, además de ser una mejor representación de los fenómenos empresariales y organizacionales, es una forma práctica de encontrar estabilidad en lo que se mueve, porque cuando reconocemos los patrones de crecimiento o declinación de un sistema, la complejidad de los cambios se simplifica. Es decir, cuando observamos patrones encontramos dinámicas organizacionales más estables.
Por ejemplo, pensar en estrategia como un producto estático puede ser ansiógeno porque los esfuerzos pueden sentirse como efímeros en un entorno volátil, pero pensar en «estrategizar» alivia esta ansiedad, ya que implica un ajuste continuo del plan, encontrando regularidades en la movilidad. Más allá, observar qué lugar le damos al largo plazo y a nuestra capacidad para adecuar nuestros planes puede ser mucho más explicativo de por qué tenemos los resultados que tenemos. Es aprender a observar patrones de funcionamiento en nuestro organizarnos y detrás de los síntomas superficiales. Otra vez, el pasaje del sustantivo al verbo.
Como lo expresa un colega al que aprecio mucho, Ronad Sistek, al referirse a tres patrones esenciales que él fue descubriendo en su propia investigación y práctica: «En este contexto de cambio continuo, he aprendido que los patrones de creatividad, polaridad y ritmo no son principios abstractos, sino herramientas prácticas para navegar y estabilizar nuestras organizaciones». Ronald plantea que la creatividad es la fuerza que impulsa la innovación y la adaptación, esencial para mantenernos relevantes en un entorno dinámico. La polaridad, por otro lado, nos enseña que los conflictos y las tensiones son inevitables y necesarios para el crecimiento y la transformación. Finalmente, el ritmo nos recuerda la importancia de sincronizarnos con los ciclos naturales de la vida y el trabajo, respetando tanto los tiempos de acción como los de reflexión.
De hecho, el enfoque de transformación que he desarrollado junto a mi equipo, al que llamamos «El nuevo CEO®» está centrado en acompañar este cambio paradigmático con proceso continuo de desarrollo de la capacidad adaptativa de la organización, que permita afrontar flujos continuos de evolución. Porque liderar es en sí mismo un proceso continuo que implica aprender a navegar en los ciclos sucesivos de evolución organizacional y desarrollar la capacidad adaptativa de los equipos y de la empresa en su conjunto, para un entorno que se va a seguir moviendo.
El nuevo CEO® es un enfoque del liderar que se centra en acelerar el cambio en una escala humana, respetando el tiempo ontológico de los protagonistas del cambio, para acoplarlo con el tiempo cronológico de los planes. Intentamos reflejar metodológicamente el tiempo del vivir, de un trabajar saludable y de un aprender continuo, atendiendo a cuatro condiciones y cuatro momentos esenciales que tienen cierta «universalidad», y que surgen de nuestra investigación y práctica de más de treinta años. Este tipo de liderazgo permite respuestas más ágiles y flexibles frente a los desafíos del cambio, en contraposición al liderazgo centralizado.
Quiero aterrizar mejor esta idea de verbos y patrones con dos casos diferentes, de dos proyectos relativamente recientes que co-lideré: uno de estrategia y otro de cultura organizacional.
Primer caso: el desacople estratégico entre los flujos de mercado e internos
Hace poco trabajamos en un proyecto interesante con una división de una compañía argentina muy grande. Esta división estaba enfocada en el abastecimiento estratégico de todos los negocios de esta empresa, y encontramos que históricamente había sido relegada a un papel secundario. Tradicionalmente, las unidades de negocio estrategizaban con independencia de las estrategias de abastecimiento, planteando luego a esta división exigencias tardías y desacopladas de la realidad del mercado y de los presupuestos acordados con todo el ecosistemas proveedor.
Este patrón, está forma de planificar y coordinarse, no sólo era una fuente de conflictos recurrentes por desajustes entre la demanda y la oferta, sino también, causante de una insatisfacción crónica a la que los ejecutivos de esta división habían aprendido a resignarse. En este contexto, la concepción de la organización como verbo y como patrones vitales mostró su vital importancia.
Durante el proceso estratégico que llevamos adelante con este grupo de conducción nos encontramos rápidamente con el problema creciente de Argentina de escasez de recursos críticos: mercado de trabajo, energético, infraestructura y proveedores. Al conectar estos puntos, notamos que el área de abastecimiento representaba uno de los flujos vitles más relevantes para esta empresa y que se encontraba en una posición estratégica para cambiar el juego, pasando de ser un proveedor reactivo de servicios a un socio estratégico esencial para la continuidad del negocio. Su posicionamiento estratégico real había sido invisibilizado por los desbalances de poder y por un pensamiento inercial sobre la disponibilidad de recursos que correspondía a un país que ya no es más.
Este descubrimiento llevó al cliente a comprender que, en un contexto de alta demanda y baja oferta, las unidades de negocio no podían seguir operando de manera independiente y asimétrica con relación a la función de abastecimiento
En cambio, lo que propusimos fue una integración estratégica del abastecimiento desde el inicio del proceso de planificación estratégica de los negocios, en una nueva manera de organizarse que requería una sincronicidad sin precedentes en la historia de esa compañía. En un país empobrecido y con una macroeconomía tan volátil como la nuestra, la lectura de la declinación de patrones históricos y el descubrimiento de nuevos patrones y verbos para operar fueron fundamentales para hallar nuevos caminos de crecimiento, en este caso, de coevolución interna y externa.
Por lo tanto, el abastecimiento pasó a ser entendido como un flujo de creación -o destrucción- de valor que atraviesa toda la organización, ya no solo como una función vertical aislada. Este área se convirtió en una pieza clave para la sostenibilidad y viabilidad del negocio. Al concebir el abastecimiento como un verbo, es decir, como un flujo continuo y dinámico, logramos una coordinación efectiva que permite afrontar los desafíos de un entorno incierto y escaso de recursos. Esta perspectiva sistémica y colaborativa es la única manera de planificar para un mundo en constante cambio.
Segundo caso: el desencuentro de los tiempos en una transformación cultural
Recientemente estuve involucrado en otro proceso, en este caso, de transformación cultural en una compañía del sector financiero, que también ejemplifica la importancia de concebir la organización como un conjunto de verbos.
Esta compañía, atrapada en la replicación de su modelo de negocio principal durante más de 30 años, había perdido la noción del tiempo en su estrategizar y, sobre todo, en su implementar y adecuar las iniciativas críticas para su crecimiento, por una cultura que había aprendido a replicar y mantener «ilusoriamente» su salud patrimonial, sin desear ni ambicionar un futuro superador de su historia.
Desde las primeras conversaciones que mantuvimos con el cliente empezó a evidenciarse tanto la falta de propósito en su hacer, como la dificultad para organizarse en torno a logros posibles con plazos claros de concreción. Esto les estaba trayendo, no solo problemas operativos muy importantes, sino que estaba reforzando una creencia generalizada sobre su imposibilidad de recrearse, que se manifestaba en algunos proyectos estratégicos que les estaba costando llevar adelante. Un conflicto profundo en su capacidad de proyectar y concretar… una crisis vital relevante.
Antes de finalizar el diseño del plan de transformación cultural (primer paso del proyecto), el liderazgo de la compañía comenzó a implementar cambios prácticos basados en estos hallazgos. Empezaron a cuestionar y redefinir el propósito de sus reuniones y proyectos, asegurándose de que cada interacción tuviera un objetivo claro y significativo. Este enfoque pragmático y continuo, más allá del simple cumplimiento de un plan, permitió a la organización comenzar a recuperar su dirección y creatividad. En menos de tres meses, ya observaban cambios significativos en su operativa diaria y en la motivación y vitalidad de los equipos de trabajo, mostrando cómo la concepción de la organización como un verbo puede transformar de manera efectiva una cultura cristalizada, que llegó a creer en su imposibilidad de cambiar
Cambio y patrones de estabilidad
La aceleración del cambio hizo evidente que la necesidad de estabilidad no es ociosa, sino que cambió de forma. Ya no encontramos estabilidad en estructuras rígidas o en roles estáticos, sino en patrones dinámicos que se repiten y se adaptan constantemente. Las organizaciones exitosas, aunque aprenden a ser ligeras en sus procesos de transición, son robustas en su capacidad de estrategia. Esto implica un enfoque flexible y adaptativo, donde la creatividad, la polaridad y el ritmo son entendidos y utilizados como pilares para el funcionamiento y la evolución continua. Este entendimiento profundo de los patrones y su aplicación práctica es lo que permite a las organizaciones no solo sobrevivir, sino prosperar en un entorno de cambio constante.
La necesidad de una cultura de cambio y mejora continuos es cada vez más acuciante. El Índice de Salud Organizacional de McKinsey muestra que la salud organizacional está estrechamente relacionada con el desempeño, especialmente en empresas de alto rendimiento que adoptan una cultura de mejora continua. Sin embargo, una encuesta reciente de Leadership IQ, publicada por Forbes, revela que solo el 29% de los empleados siente que la visión de su líder para el futuro siempre está alineada con la de la organización. Esta brecha, conocida como el «déficit de transformación», puede obstaculizar las ambiciones de las organizaciones y socavar la experiencia de los colaboradores, llevando a un menor compromiso y mayor desgaste.
Un estudio de Gallup de 2016 encontró que solo el 18% de los gerentes demuestran un alto nivel de talento para gestionar a otros, lo que significa que un sorprendente 82% de los gerentes no son muy buenos liderando personas. Esta falta de capacidad de liderazgo cuesta a las corporaciones estadounidenses hasta 550 mil millones de dólares al año. El reciente estudio de McKinsey sobre «El estado de las organizaciones 2023» muestra que solo un 25% de los respondientes afirman que el liderazgo colectivo de sus organizaciones es inspirador, autoconsciente e influyente a nivel ecosistémico. Estos datos destacan el descalce entre las capacidades de liderazgo actuales y las necesidades de un mundo en constante cambio.
La adopción de un enfoque dinámico y verbal para la gestión y el liderazgo no solo responde a las demandas de un mundo en constante evolución, sino que también fomenta una cultura organizacional resiliente y proactiva. Al centrarse en la acción continua y en el ajuste perpetuo, las empresas pueden mantenerse relevantes, innovadoras y, sobre todo, saludables, garantizando un futuro sostenible y próspero para todos sus miembros.
La transformación organizacional no es una meta estática, sino un viaje continuo que requiere un liderazgo adaptable y una comprensión profunda de los patrones que subyacen a toda actividad humana. En un mundo donde la única constante es el cambio, debemos encontrar estabilidad en la fluidez, coherencia en la complejidad y oportunidades en cada desafío para adaptarnos no solo al presente, sino también moldear un futuro resiliente y sostenible.
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