El salto de PUMA: moverse rápido de un mercado cerrado a otro más abierto a la importación
«Remember me…». La pegadiza y rítmica canción que musicalizó «Forever. Faster», la última campaña de marketing de PUMA, se repitió una y otra vez en televisión, radio y redes sociales. Los u$s 5 millones que invirtió el gigante alemán de calzado e indumentaria deportiva en su ejecución local apuntaron, precisamente, a recordación de marca.
Fue, según su managing director en la Argentina, Gustavo Marques, una de las razones por las que la marca ganó dos puntos de share, a un 18% que la posiciona como el segundo jugador de ese partido, relegando a la estadounidense Nike y todavía por detrás de su fraternal adversario, Adidas. Logro que en el renovado edificio corporativo de Pilar celebran. Sobre todo, por el año complejo que atravesó el sector, desafiado -como todos los mercados de consumo masivo- por el impacto inicial de la motosierra que activó Javier Milei en la economía.
En 2025, PUMA irá por más, anticipa su CEO. Invertirá otros u$s 5 millones en medios masivos, dentro de un plan general de desembolsos por u$s 10 millones. Además, apuntará a renovación y ampliación de tiendas -su red suma 23- y a mantener los volúmenes de producción de su planta de La Rioja (3 millones de pares anuales). El impulso, dice, es una recuperación de ventas que empezó a percibir a partir de octubre.
También, la reducción de la brecha y la estabilidad cambiaria, que -más allá de si el tipo de cambio está o no atrasado- tuvo efectos concretos, explica en su diálogo con El Cronista. Por un lado, dice, le permite elaborar una oferta de productos más alineada con la de la marca en el resto del mundo. Por otro, apunta, es clave para la desaceleración de precios que registraron las zapatillas y la ropa, productos que habían corrido más, mucho más, que la inflación en los últimos años.
¿Cómo fue 2024?
El arranque fue todo lo que el mundo sabe: con un consumo más restringido a principios de año. Hubo un primer trimestre en el que el consumidor estuvo más expectante a la hora de tomar sus decisiones. Y, ya después, a partir del tercer trimestre, empezamos a ver recuperación de tráfico, sobre todo, en las tiendas. A hoy, el acumulado del año -al menos, en nuestra industria- está logrando crecer en volumen un 5% contra el año pasado. Los datos son de la consultora Segmenta, que ya desde hace varios años mide a nuestra industria, en términos de consumo en tiendas. El acumulado a octubre ya estaba dando un 5% de crecimiento en unidades para el mercado.
¿Y para PUMA?
Nosotros estamos bastante por arriba de eso. Pudimos ganar market share otro año, por estar creciendo por encima de lo que lo hace la industria. Nos estamos posicionando como jugador número 2, con un 18% de share, según Segmenta. Es un par de puntos más que en 2023. Triplicamos la participación en cinco años.
¿Por qué se explica ese crecimiento?
Está fuertemente apalancado en varias cosas. Una es nuestra cadena propia de retail. Este año, tuvo varias ampliaciones y renovaciones, como Abasto, Distrito Arcos, Tortugas Mall; recientemente, Alto Comahue, en Neuquén. Tener una cadena propia de retail sigue siendo una fortaleza. Administramos los dos formatos: full price y outlets. Hoy estamos en 23 tiendas en total.
Lo otro fue la comunicación: este año, apostamos fuertemente a elevar el reconocimiento de marca en el consumidor. Lanzamos una campaña de marketing muy potente, con un comercial que pautamos en los principales medios masivos y digitales. Eso nos permitió elevar fuertemente la presencia de marca en la mente del consumidor.
Hubo una tercera pata: el lanzamiento de productos icónicos, como los modelos Suede XL, Speedcat o Palermo, que fue muy exitoso en el año.
En la Argentina, PUMA tiene una particularidad: es filial directa de Alemania y, además, la única de las marcas globales con planta propia de producción. Eso ayudó a atravesar el periodo anterior, de mercado más cerrado. ¿Cómo se amoldó la estrategia a uno más abierto a la importación?
Es cierto que ese abastecimiento dual, entre producción local e importación, nos permitió movernos todos estos años e ir capitalizando las oportunidades que dio el contexto. En esta ocasión, no fue diferente. También hemos podido capitalizar con esta configuración de abastecimiento dual en un mercado más abierto. Nos permitió poder empezar a traer algunos productos y disciplinas en las que teníamos la oportunidad.
¿Cuáles?
La línea Nitro, que es tecnología de running. Son productos tecnológicos, que traemos de afuera. También, en categorías de accesorios. Por ejemplo, las pelotas oficiales de Conmebol, con la que tenemos un acuerdo por tres años. Ahí, hay un negocio apalancado en Conmebol y que exige un abastecimiento importante. O en la categoría Kids, de niños. El abastecimiento dual nos permite acelerar según el contexto. Seguimos capitalizando eso.
«El consumo estuvo más restringido a inicios de año. A partir del tercer trimestre, vimos recuperación de tráfico, sobre todo, en las tiendas. A hoy, nuestro sector crece 5% en volumen contra el año pasado».
La marca fue particularmente agresiva este año en su canal de retail, con promociones 2×1 o descuentos de hasta el 60%. ¿Por qué?
Una cosa fue el contexto del primer trimestre. Hubo que moverse rápido para poder compensar a un consumidor que estaba expectante a la hora de comprar. Había que hacer cosas para mantener los volúmenes de ventas. Pero también es verdad que el nuevo contexto hace que haya cosas que llegaron para quedarse y son más de cualquier otro mercado del mundo.
¿Qué cosas?
Las liquidaciones de fin de temporada. Nuestra industria las suele tener el resto del mundo. Para mí, verano e invierno ya son actividades que llegaron para quedarse. También hay preponderancia de festivales como Cyber Week o Black Friday. Son eventos comerciales con los que la Argentina está alineándose a lo que suele suceder en el resto del mundo. Forman parte de un mercado más abierto, competitivo. Evidentemente, llegaron para quedarse y van a seguir estando. Sí nos adaptamos rápido a un mercado más abierto, de más competitividad con este tipo de acciones. Entendiendo, también, que el consumidor es más asertivo y está buscando una propuesta de valor de parte de las marcas que le acerquen la categoría a su poder adquisitivo.
¿Ganó peso el outlet?
En nuestra cadena de outlet, tenemos permanentemente esa cadena de valor para acercarle al consumidor esa relación precio-producto que le permita acceder a la categoría y a nuestra marca. Esa es la función de los outlets, precisamente. PUMA tiene la posibilidad de ofrecer una propuesta en diferentes rangos de precios y canales de distribución. Tenemos un producto con relación precio para el formato de outlets y otro para quien busca la última tecnología o moda en nuestras tiendas full price.
Con este mayor protagonismo de las importaciones, ¿hubo que ajustar producción en la planta de La Rioja?
Trabajamos en los últimos cinco años para que la fábrica sea eficiente, incluso, con un mercado más abierto. Esa fue la clave: por eso, no tuvimos que tomar ninguna decisión de recortes. La producción local está estable, en 3 millones de pares. No hizo falta ajuste porque hace muchos años que venimos trabajando en eficiencias internas, para que la planta pueda competir, incluso, con productos importados.
PUMA tiene contrato con Independiente hasta 2027: «No estamos activos buscando otro patrocinio. Pero, si se da la oportunidad, licitaremos. La marca siempre quiere estar en equipos top-5 de cualquier liga».
¿Cuán rápido pudo adaptarse la empresa al nuevo contexto, de mercado más abierto?
Casi de inmediato. Fue con las primeras señales de un abastecimiento más abierto, más fluido, con la posibilidad de pagar al exterior. Todo eso se dio muy a principios de años y nos hizo, de alguna manera, capitalizar esas oportunidades de abastecimiento. No hubo que esperar mucho. Parte de las cosas que logramos tiene que ver con eso. Pudimos abastecer rápidamente al mercado de cosas que antes teníamos restringidas: la pelota Conmebol, la Suede XL. Ahora, recientemente, lanzamos la Speedcat. Es un producto que viene de afuera y lo lanzamos el 5 de diciembre, la misma fecha que el resto de toda América latina.
¿Antes, cuánto tiempo hubiese demorado un lanzamiento?
Estábamos, en general, con un delay. Al tener la fábrica local, muchas veces, lo compensábamos: podíamos lanzar productos en tiempo y forma. Como los botines de fútbol, que siempre los hicimos localmente. En esos casos, nos permitió estar en tiempo y forma con el resto del mundo. Pero, ahora, podemos lanzar otros productos al mismo tiempo que en cualquier otro lado. El caso más ejemplar es Speedcat. Esas zapatillas -que son de una categoría, low profile, en la que somos dueños- provienen de orígenes como China, Bangladesh y Vietnam.
¿Hay, para su negocio, algo que todavía sea un pendiente para normalizar el abastecimiento desde el exterior?
Se liberó muchísimo. No sólo la gestión de la nacionalización. En nuestra industria, hace pocos días, se eliminó la necesidad del etiquetado local. Esas cosas hacen que la nacionalización de un producto sea más rápida. También se avanzó en el pago de importaciones y la reducción de los plazos. Eso es un hecho concreto. Hace que sea mucho más previsible cuánto va a tardar y salir la nacionalización de la mercadería. Eso es notorio.
Una novedad del IPC de noviembre fue que el rubro Prendas de vestir y calzado subió sólo 1,9%, por debajo del índice general (2,4%). En los últimos años, había sido uno de los que más aumentaba, muy por encima de la inflación. ¿Por qué?
Básicamente, por la previsibilidad de cuándo y a qué tipo de cambio podemos reponer esa mercadería. Hoy, ya se sabe el costo de reposición. Sabemos cuándo y a qué tipo de cambio uno podrá recomponer el inventario. Eso hace que el precio al público sea mucho más estable y no tenga incrementos porque tampoco se está moviendo el dólar.
¿Qué dicen en Alemania cuando se les explica el contraste entre un año y otro?
Es un cambio de contexto y de supuestos importante, tanto la inflación como la devaluación. Pero, a la larga, no sólo lo entienden sino que, obviamente, celebran el hecho que podamos darles visibilidad y previsibilidad sobre el tipo de cambio y el pago de las importaciones. Es una buena noticia para la casa matriz.
«¿Por qué los precios de ropa y calzado ya no suben tanto? Básicamente, por la previsibilidad de cuándo y a qué tipo de cambio podemos reponer esa mercadería. Hoy, ya se sabe el costo de reposición. Sabemos cuándo y a qué tipo de cambio uno podrá recomponer el inventario. Eso hace que el precio al público sea mucho más estable y no tenga incrementos porque tampoco se está moviendo el dólar».
La marca lanzó su canal propio de e-commerce hace dos años. ¿Cómo funciona?
Para la industria deportiva, en la Argentina, el canal online ya es el 30% del volumen. Es una penetración similar a la que tiene en los Estados Unidos y otros países desarrollados. Previo a la pandemia, era el 5%. El salto fue fenomenal. Nosotros estamos dentro de esos niveles, con fuerte crecimiento. Recientemente, migramos a Salesforce y la nueva plataforma está funcionando muy bien. Superamos la prueba de fuego recientemente, en Cyber Week. En unidades, el crecimiento del volumen de e-commerce es 40% arriba del año pasado. Es el canal que más crece. Las tiendas físicas, total industria, están flat.
«Lo pendiente, todavía, es la estructura impositiva. Los costos dentro de un producto. Lo del PAIS, por ejemplo, es positivo. En la medida que se lo vaya eliminando, nos hará un país más competitivo. Hacia allí se está yendo».
¿En qué obligó el e-commerce propio a poner en forma a toda la empresa?
Lo principal es la pata logística. Para el reabastecimiento de la tienda física, uno puede tomarse más horas o días. En la entrega a un consumidor que compró por la plataforma, no hay ese margen. Hubo que trabajar sobre toda la pata logística que, en nuestro caso, está tercerizada en Exologística, que es uno de los principales players del mercado. Nos da soporte en los dos canales: físico y digital. Eso nos da mucha flexibilidad para mover producto de un canal a otro. Así que sí, la pata logística fue la más importante para nosotros. Sobre todo, porque cada vez hay consumidores más exigentes y, cada vez, hay más competencia y tiempos más cortos para hacerles llegar el producto.
¿También requirió adaptar la oferta de producto?
Sí. La posibilidad de ampliar la propuesta de producto es bien diferente al físico. Con un abastecimiento más abierto, las propuestas en el canal digital van a ser más amplias y atractivas. Lo hemos hecho. No requiere el metro cuadrado que exige el físico. Ahí también fue importante la campaña de marketing de la marca.
¿Por qué?
Porque hizo que, respecto al año pasado, se duplicara el tráfico en nuestra página. Con más tráfico, si mantenés la tasa de conversión, lográs más sesiones de compra.
¿Por eso destaca a la campaña como driver?
Sí. Y lo volverá a ser el año próximo, con otro comercial que saldrá en breve. Siempre hay espacio para elevar a la marca en la mente del consumidor. Además, genera una conexión emocional. El comercial generó eso. Toda marca tiene que buscar esa conexión emocional que logramos con la última campaña de marketing.
¿Qué mercado proyecta para 2025?
Tendremos uno en crecimiento. Por un lado, por cómo se está dando la tendencia de estos últimos meses. Además, por el efecto rebote, seguramente, vamos a ver en el primer semestre números positivos en volumen. Eso, ya de por sí, es una buena noticia.
¿En qué se enfocará PUMA?
Nuestra estrategia es seguir creciendo por arriba del mercado y ganar share. Es uno de nuestros pilares fundamentales, apalancados en tiendas físicas. Pensamos continuar invirtiendo. Este año, desembolsamos u$s 4 millones en los que renovamos y vamos por un presupuesto similar. En breve, lo haremos en Alto Rosario, Portal de Neuquén y surgió un proyecto nuevo, que se el shopping que compró IRSA (N.d.R.: Terrazas de Mayo, en Malvinas Argentinas, adquirido a Carrefour en u$s 27,5 millones). Ahí, vamos a abrir un outlet de 1000 m2 que, seguro, funcionará muy bien. Y el e-commerce seguirá siendo un driver fundamental.
¿Qué planea para la planta?
La fábrica se va a mantener estable, en 3 millones de pares, y capitalizaremos oportunidades de seguir ampliando la gama de productos y tecnologías con los importados. La idea es que la planta nos haga los productos de más profundidad de volumen. Además, la fábrica nos da mucha flexibilidad para producir lo que hoy se está vendiendo bien. Es el gran diferencial y ventaja competitiva por tener fábrica propia: mañana mismo podemos empezar a ensamblar cualquier producto. No hay limitante tecnológica en este momento.
¿Apuntará a tener más locales? ¿O más metros en los existentes?
Nuestra estrategia es no ampliar la cantidad de tiendas en más marketplaces sino tomar más m2 en los principales donde ya estamos para tener una mejor propuesta al consumidor. En Unicenter, tenemos 1000 m2; en Abasto, 600; Alto Avellaneda, 500; Soleil, 400. Nos permiten presentarle al consumidor una mayor experiencia de la marca. No es más tiendas y más marketplaces, sino más m2 y mejores en donde ya estamos. En Distrito Arcos, tomamos el doble. Este año, en Abasto, lo mismo. Es eso, para poder presentarle todas las categorías al consumidor.
En la industria deportiva, tenemos la ventaja de poder hablar con el consumidor desde las dos principales categorías: Performance y Style. Tenemos que presentar ambas propuestas en una tienda física. Afortunadamente, podemos hablar de las dos cosas: moda y deporte. Se retroalimentan.
¿El mercado será más competitivo, con la llegada de nuevas marcas y el reacomodamiento de las que ya estaban?
No sólo veo un contexto más competitivo, sino que ya estamos trabajando fuerte, internamente, en esa competitividad que vamos a necesitar para ese mercado. Hacia ahí vamos.
¿Buscará nuevos acuerdos de patrocinio?
En sponsorship, tenemos a la Conmebol tres años y a Independiente hasta 2027. Por el momento, no hay otro club dando vueltas. Aunque, si lo hubiera, estamos abiertos a participar de cualquier licitación que haya, incluso, si es de un club grande. Para nosotros, el fútbol es una categoría importante. Pero no estamos buscando de manera activa.
Hace tres años, la marca estuvo muy cerca de River, aunque el deal después se enfrió. ¿Van por un perfil de club similar?
Hoy, esa camiseta y la de Boca ya están con contrato. Pero, en general, PUMA sponsorea a alguno de los cinco equipos top de cualquier mercado, cualquier país. Debería estar ahí, entre los cinco primeros. Por eso, hace sentido lo que tenemos con Independiente.
En materia de temas pendientes, ¿qué medidas todavía faltan para que su negocio gane competitividad?
La estructura impositiva. Todo el tema de duties, impuestos. Son, sin duda, costos que están dentro de la estructura de nacionalización de un producto. Lo del PAIS, por ejemplo, es positivo. En la medida que se los vaya eliminando, obviamente, nos irá transformando en un país más competitivo. Hacia allí se está yendo.
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