El nuevo CEO: acelerar la adopción del cambio a escala humana
La transformación empresaria y organizacional ha dejado de ser una opción en un entorno empresarial caracterizado por la rápida evolución tecnológica y las demandas cambiantes de los mercados, los consumidores y los colaboradores. Según Gartner, en 2022 el empleado promedio experimentó a nivel global 10 cambios empresariales planificados, tales como una reestructuración para lograr eficiencias, una transformación cultural para desbloquear nuevas formas de trabajar o el reemplazo de un sistema tecnológico heredado. En 2016 enfrentó, también en promedio, dos cambios.
El tema de la velocidad, de que la organización se mueva con un ‘tempo’ más acorde al mercado y a la estrategia competitiva, es una preocupación constante para los CEOs. Preguntas como «¿Cómo logro movilizar toda la organización?» o expresiones de preocupación del tipo «los equipos implicados en el proyecto no están avanzando de acuerdo al plan» son comunes en sus reflexiones diarias.
La madurez organizacional se manifiesta en la capacidad de los CEOs para reconocer estas dinámicas emergentes y actuar en consecuencia. No es suficiente delegar la gestión del cambio en las áreas de Personas o Transformación, o considerarla como un plan aislado de la estrategia general. La transformación exitosa requiere un liderazgo que orqueste cuidadosamente la interacción entre el tiempo del mercado y la capacidad de reacción de las personas.
Hay CEOs que han internalizado esta comprensión y la aplican como parte inherente de su rol. Se manifiesta en su agenda, en la meticulosa selección de proveedores de consultoría en transformación y en su participación activa en procesos que, hace unos años, apenas si involucraban su atención. Antes, la intervención regular de CEOs en estos procesos era rara, pero ahora su participación, traducida en horas y reuniones, es un indicio claro de la consciencia que tienen sobre el peso de la dimensión sociocultural de sus empresas.
En este contexto, promover la evolución de la cultura hacia una de crecimiento y adaptación continua en el ADN de una organización es una tarea cada vez más acuciante. El Índice de Salud Organizacional de McKinsey muestra, por ejemplo, que el tipo de cultura más común en las empresas de alto rendimiento es la de la mejora continua. Este Índice demostró que en casi 2000 empresas, la salud organizacional está estrechamente relacionada con el desempeño. Nuestro Panel de Efectividad y Madurez Organizacional arroja resultados afines.
Pero una encuesta reciente de Leadership IQ publicada por Forbes afirma que «solo el 29% de los empleados dice que la visión de su líder para el futuro siempre parece estar alineada con la de la organización».
Gartner llama a la brecha entre el esfuerzo de cambio requerido y la voluntad de cambio de los colaboradores el «déficit de transformación». A menos que los líderes actúen con rapidez y pericia, el déficit de transformación obstaculizará las ambiciones de las organizaciones y socavará la experiencia de los colaboradores, lo que alimentará un menor compromiso y un mayor desgaste.
En última instancia, si los líderes y sus colaboradores de todos los niveles no están en la misma sintonía y convencidos sobre la necesidad de cambiar, los resultados se logran con un sobreesfuerzo que refuerza el ciclo de desgaste que hoy preocupa a muchas empresas.
Desde una perspectiva del desempeño sostenible, el esfuerzo que se hace por cumplimiento y no por compromiso es difícil de prolongar en el tiempo, no genera aprendizajes adaptativos e incrementa la pérdida de talento.
Es notable ver que esto no ocurre en compañías poco exitosas, como lo muestra el estudio de 2022 de Sull, Sull y Zweig del MIT, en el que detectaron que los empleados que reconocen que su empresa tiene altos niveles de innovación se muestran a la vez, dispuestos a renunciar. Los autores señalan casos como Nvidia, Tesla y SpaceX. Los altos niveles de innovación son el tercer predictor de rotación de talento en este estudio del 2022.
Es decir, contar con una visión y una estrategia brillantes no hace ninguna diferencia si no puedes lograr que tus líderes y colaboradores abracen esa visión y sean capaces de hacerla realidad con la mayor velocidad y bienestar posibles.
El error más común hoy en día cuando se trata de gestión del cambio es intentar generar impulso para la transformación solo pisando el acelerador. Una encuesta de Gartner de 2022 encontró que el 75% de las organizaciones están adoptando un enfoque de cambio de arriba hacia abajo, donde los líderes establecen la estrategia de cambio, crean hojas de ruta de implementación detalladas e implementan un gran volumen de comunicaciones de cambio. Su objetivo es que los trabajadores acepten el nuevo camino y que los gerentes lideren el cambio como defensores y modelos a seguir para sus equipos.
Las carreras de velocidad implacables significan, además, que muchos empleados están agotados. La investigación de Gartner revela lo siguiente: el 55% sufrió un impacto significativo en su propia salud, sus relaciones de equipo y su ambiente de trabajo para mantener un alto desempeño durante la disrupción que, por ejemplo, significó la pandemia.
En ese período tan desafiante solo el 36% de los empleados reportaron una alta confianza en sus organizaciones cuando debieron afrontar abruptos procesos de cambio ante la emergencia del coronavirus. El mismo trabajo determinó que la mitad de los empleados informaron tener dificultades para encontrar la información o las personas que necesitaban para hacer su trabajo en un volumen de tareas cada vez mayor.
Por supuesto que la pandemia fue un cambio disruptivo excepcional. Sin embargo, aunque la crisis sanitaria terminó, la necesidad de orquestar procesos de cambio en forma acelerada, sigue y es más intensa. De esta manera nos seguimos encontrando con que, a menudo, los ejecutivos vuelven a caer en la trampa de forzar el cambio según un cronograma preestablecido, sin considerar el tiempo que las personas necesitan para adaptarse de manera saludable.
No están teniendo en cuenta que las personas cambiamos por razones de índole existencial o vital, y no por las exigencias cronológicas plasmadas en un plan de cambio realizado por un equipo de proyecto que detenta un poder relativo y temporario.Uno cambia por sus razones, no por las de los demás.
Aquí es donde entra en juego el concepto de «Ciclo de Evolución Organizacional®» (El nuevo CEO®), que hemos acuñado como resultado de años de investigación y acción en decenas de proyectos de transformación a nivel de Latinoamérica. Este enfoque, modelo y método se centra en acelerar el cambio, pero a escala humana, respetando lo que llamamos el tiempo ontológico de los protagonistas de ese cambio.
El tiempo ontológico, en contraste con el tiempo cronológico, representa el tiempo del ser, el tiempo de la intención, el tiempo de la disposición. Es el «Kairos», concepto de la filosofía griega que representa un lapso indeterminado en que algo importante sucede. En la mitología griega, el dios Kairós representa un lapso de tiempo diferente al tiempo habitual, de Cronos. El tiempo de Cronos es lineal. Es el tiempo que pasa y se va consumiendo. Pero Kairós es el momento en el que algo importante sucede. Su significado literal es «momento adecuado u oportuno».
Se trata del tiempo esencial que a menudo se excluye de los plaes de negocio y de transformación organizacional, y que en momentos de transformaciones profundas como las derivadas de una fusión, de la digitalización y/o de una expansión muy acelerada, representa entre un 30 y 40% más del tiempo requerido para que las cosas ocurran. Porque las personas necesitamos «digerir» la nueva realidad para recuperar o superar nuestro rendimiento anterior.
Cuando hicimos esta estimación en el proceso de integración de dos compañías, el ejecutivo a cargo de la integración me dijo: «Creo que estamos en un problema, porque este tiempo que ahora entendemos como necesario no está en nuestros planes». Aunque hicieron las mejores adaptaciones posibles de los planes ya acordados con el Directorio el problema se manifestó, tanto en una pérdida inédita de resultados como en una demora de la integración de casi tres años más de lo estimado inicialmente. Es algo esperable en estos procesos, pero que puede ser mejor afrontado en los años por venir.
En otro proyecto reciente, el sentido de urgencia se puso de manifiesto ante el desafío que enfrentaba una compañía que intentaba cambiar un sistema central, un ERP, con la intención de simplificar un complejo legado de aplicaciones inútiles para sus planes de crecimiento. Según lo definido en el diagrama de Gantt, el cambio completo demandaría un año y medio. Sin embargo, tras cuatro años y varias postergaciones, la transformación parecía estancada. «Pensé que cuando esta innovación tecnológica estuviera implementada podríamos empezar la transformación cultural. Me equivoqué. No es posible implementar este nuevo sistema ni nada en esta compañía, si no hacemos una transformación cultural. Puse el cronos por delante del kairós», fue la sincera confesión del Gerente General de esta empresa.
El CEO entendió, de esta manera, que este desafío exige un cambio de paradigma, como lo reconoció al darse cuenta de que la implementación tecnológica no puede preceder a una transformación cultural más profunda y relevante. La velocidad exponencial de la innovación tecnológica requiere un enfoque más ágil y adaptable, pero que respete el ritmo de cambio humano, el Kairós. Aquí radica la importancia de un liderazgo que comprenda y priorice tanto el tiempo ontológico como el cronológico, integrando una visión estratégica que aborde las necesidades y dinámicas del mundo actual.
Integrar conscientemente y con un método probado el tiempo cronológico con el tiempo ontológico apunta a lograr lo que llamo «la máxima velocidad óptima posible», una mayor velocidad de cambio, pero a escala humana, preservando el bienestar de las personas, por lo tanto, la salud de todo el sistema. Porque la humanización de las empresas y su capacidad adaptativa no son cuestiones negociables hoy.
Para ello, nosotros creamos y utilizamos El Nuevo CEO®, un enfoque para liderar sucesivos Ciclos de Evolución Organizacional, que considera y articula cuatro condiciones y cuatro momentos insoslayables, que se correlacionan de manera positiva con lo que hacen los nuevos líderes, aquellos que que están aprendiendo a conducir transformaciones sucesivas en este nuevo presente.
Las cuatro condiciones que hemos identificado como centrales para que una transformación sea efectiva y sostenible consisten en:
Desplegar el liderazgo cúbico, el de los líderes que lideran líderes.
Integrar tempranamente a los grupos de interés en la cocreación de la transformación.
Desarrollar confianza sobre el proceso y seguridad psicológica entre los actores.
Procurar satisfacción en el proceso, durante la transición en sí, hacia un nuevo desempeño.
Los cuatro momentos de la «digestión» del cambio son secuenciales, es decir, que no pueden saltearse, porque los individuos y los sistemas no podemos hacerlo:
Generar un sentido positivo o neutro sobre el cambio, sea este planificado, reactivo o disruptivo.
Promover la apropiación del cambio en el ámbito de cada uno de los equipos e individuos, la experimentación y articulación en su realidad próxima y cotidiana.
Madurar nuevos hábitos, creencias y competencias, en ese orden, que es el orden de aprendizaje transformacional.
Lograr una nueva efectividad, reforzando los primeros resultados representativos del éxito en la nueva situación o el nuevo ciclo de crecimiento.
La implementación del Ciclo de Evolución Organizacional (CEO) emerge como una práctica efectiva para acelerar el cambio de manera sostenible. Como enfoque que reconoce la importancia del tiempo ontológico y se centra en involucrar a las personas clave, liderando redes interconectadas en lugar de imponer un liderazgo centralizado, la integración de estas perspectivas emergentes en la gestión del cambio enriquece la comprensión y la acción, allanando el camino hacia la transformación exitosa y la evolución continua de las organizaciones en el tiempo de disrupción.
Aprender es lo más importante que tenemos por delante quienes lideramos en este siglo, porque no va a dejar de sorprendernos, confundirnos y desafiarnos a repensarnos, a rediseñar nuestro trabajo y a recrear nuestras competencias. En este sentido, gestionar ciclos sucesivos de evolución organizacional es ya uno de esos trabajos insoslayables.
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