Lopardo: En McDonald’s hace muchos años que gestionamos con inflación
Arcos Dorados es el mayor franquiciado independiente de McDonald’s en el mundo, con un área operativa que alcanza a toda Latinoamérica. En Argentina, la compañía opera 224 restaurantes que funcionan bajo la dirección de Eduardo Lopardo. Desde hace tiempo, uno de los objetivos de este ejecutivo que tuvo un paso por la industria alimentaria pone el foco en potenciar el empleo joven, en un contexto en el que la incorporación de tecnología también impacta fuerte. Ese juego está cruzado por las relaciones laborales e incidido también por el contexto inflacionario de la economía del país.
“Tenemos mucha experiencia y muchos años, y mucha escala en esto de generar empleo joven, sobre todo para quienes hacen su primera experiencia laboral”, comenta a La Voz. “Tenemos 37 años de experiencia empleando jóvenes. Es algo que sucedió desde el primer día, en el año 1986″, insiste en el diálogo en el que repasa que sobre 18 mil empleados en el país, 16 mil tienen entre 16 y 24 años. “Sólo el año pasado hemos hecho más de cinco mil contrataciones”, puntualiza.
–¿Hay un mito con relación a los jóvenes y el trabajo en cuanto a su volatilidad?
–Cuando vos a un chico le das una oportunidad de insertarse, de prepararlo, de capacitarlo, eso lo ordena socialmente, en términos de construcción de hábitos, disciplina, de tener que viajar y cumplir un horario, ¿no? Es como adquirir habilidades sociales, adquirir habilidades emocionales, más allá de las habilidades técnicas, en un restaurante el ítem seguridad alimentaria es dramático y se aprende en un entorno profesional, como es el de McDonald’s. Trabajar en equipo, cumplir con normas, cumplir con procedimientos.
–¿Cómo resultó, al final de cuentas, la experiencia laboral durante la pandemia? ¿Ustedes pasaron una parte de la gente a empresas de tecnología? ¿Después volvió la gente?
–En números redondos, cerca de 300 personas fueron, y el 70% volvió. Otros se quedaron en Mercado libre, es decir, un trabajo de mayor especialización y de buenas oportunidades. Pero creo que tiene que ver con el modelo. El número uno de la compañía, que maneja los 2.300 restaurantes, empezó trabajando en una parrilla. Entonces, el modelo de crecer dentro de la compañía es flexibilidad horaria, tiempo parcial, para que los chicos puedan estudiar. Que los chicos de 16 años terminen el secundario y vayan a la universidad.
–¿El marco laboral de la Argentina da para la generación de empleo en jóvenes que nunca trabajaron en la formalidad?
–A nivel de país, nuestra legislación laboral y previsional tiene 40 años; y en el mundo, no sólo en la Argentina, la modalidad de trabajo ha cambiado. Hoy el trabajo es más independiente, y eso requiere algún tipo de adaptación. En nuestra actividad, todo este trabajo que hemos hecho en conjunto con el sindicato (Pasteleros) funciona muy bien. Es formal, en blanco, con sistema de salud, con protección, con flexibilidad horaria, y demás.
–¿Es posible generar trabajo formal para sectores vulnerables?
–Hace un par de años hicimos un programa que se llamó “Jóvenes con Futuro”, necesitábamos más de 100 chicos para trabajar en el área técnica, mantenimiento de equipos y conservación edilicia. El Ministerio de Trabajo nos ayudó a ir a buscar a 100 chicos de entornos vulnerables que hubieran abandonado el secundario técnico. El sindicato nos ayudó a capacitarlos seis meses con más de 80 horas mensuales. El requisito también fue que los postulantes pudieran terminar su estudio secundario técnico. Entonces nos sirvió a nosotros porque cubrimos nuestra demanda de trabajo concreto y los chicos se formaron en un oficio, ya sea para desarrollarse dentro de la compañía o para poder ya continuar en un otro trabajo.
–Entonces, ¿las leyes laborales actuales sirven para generar empleo joven o le tocarías cosas?
–Creo que la legislación laboral y previsional requiere ciertas adaptaciones. Eso es algo que hace falta. Dicho eso, en cada rama, en cada actividad, hay particularidades. Nosotros estamos muy cómodos con el convenio colectivo de trabajo que tenemos.
–¿Cómo se lleva la incorporación de tecnología con la fuerza laboral? ¿Lo sienten como una colaboración o hay competencia?
–Los kioscos de atención o de autoatención, que empezaron hace cinco o seis años se han profundizado con la transformación digital y la aplicación, y hoy podés pedir y pagar directamente con la app, pasás, retirás, o te pueden llevar a la mesa el pedido.
–¿Eso ha reducido la cantidad de personas por restaurante?
–La respuesta es no. Hemos crecido en personal promedio por restaurante, de 80 a 150 personas. Acabamos de inaugurar hace 15 días uno de los mejores restaurantes de la Argentina, en Rosario, con 150 chicos. Y tiene la última tecnología a nivel mundial. Redireccionamos esfuerzos o tareas que por ahí se reducían a la carga de atención en la caja, pero nos da la posibilidad de mejorar la atención del usuario y la experiencia en el restaurante. De la atención rápida mutamos a la experiencia del usuario.
–Con esta inflación, ¿cómo viene la actividad? Al final, todos los restaurantes están llenos.
–Definitivamente la inflación es un flagelo; o sea, es un flagelo primero para la gente, para el consumidor y para los empresarios también. La pérdida del poder adquisitivo es lo primero que juega en contra del consumo en general y de cualquier decisión de gasto, de inversión. Así que es parte de la complejidad. Creo que hace muchísimos años ya que venimos con alta inflación y una de las prioridades pasa por estabilizar esta economía, reducir la volatilidad cambiaria y equilibrar o bajar drásticamente los niveles de inflación. Hace muchos años que lo gestionamos en ese contexto, es un factor que realmente nos afecta a nosotros como negocio, como empresarios, no solamente para administrar nuestros restaurantes, sino también al momento de tener previsibilidad y de invertir.
–Pero ¿cómo juega en la demanda?
–En nuestro sector la hemos pasado muy mal en el 2020-2021 con la pandemia, después hubo una recuperación muy fuerte, producto de que el consumidor también se quiere dar un gusto y sale. Niveles de inflación crecientes evidentemente tienden a dañar el consumo y especialmente el prescindible. Pero estamos con muy buenos niveles de actividad.
–El mundo de la hamburguesa hoy tiene muchos competidores, ¿no? ¿Afecta o crece todo el mercado?
–Es muy positivo porque revaloriza. Todos estos desarrollos, desde competidores más directos o más indirectos, como las hamburgueserías artesanales, han revalorizado el producto. Ha puesto en la mesa al producto como centro de atracción, inclusive en otras ocasiones de consumo, vinculándolos con otro tipo de bebidas o con otro tipo de acompañamientos. Así que eso es positivo porque revaloriza lo que es el core de nuestro negocio. Nosotros hemos sabido renovar, mantener nuestro liderazgo, con lo que siempre la compañía hizo bien y con sus íconos, adaptarnos y también liderando toda esta transformación digital de la que hablábamos. A su vez, renovándonos con las nuevas generaciones, con los jóvenes. Crece el mercado y podemos capturar una parte muy importante de la categoría.
–¿Alguna nueva apertura en el interior, después de Rosario?
–Córdoba es importantísima en el negocio de Arcos Dorados. Fuera del área metropolitana de Buenos Aires, es donde mayor cantidad de restaurantes tenemos: 20. También es la cabeza de gestión de todo el interior y un mercado con muchísimo potencial, donde la marca, creo, ha hecho un excelente trabajo y tiene una muy buena relación con los cordobeses. Pero no sólo se trata de abrir, el año pasado renovamos seis locales, con mucha incorporación de tecnología. Eso también es inversión.
Pasado industrial
Nombre. Eduardo Lopardo.
Edad. 48.
Estado civil. Casado.
Hijos. Tres.
Le gusta. El deporte, principalmente el rugby.
Cargo. Director general.
Empresa. Arcos Dorados Argentina.
Locales. 224.
Empleados. 18 mil.
Dato. Anteriormente, fue un alto ejecutivo de Molinos.
Web. www.arcosdorados.com.
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