El Cronista @cronistacom: Mariana Lope: «Desarrollamos todo digital, pero la gente también pide físico y tenemos 620 sucursales»

Mariana Lope: «Desarrollamos todo digital, pero la gente también pide físico y tenemos 620 sucursales»

Hace un tiempo, previo a la era de la digitalización y que los bancos comenzaran a instrumentar metodologías ágiles de trabajo y reportes integrados, un modelo en boga en la banca era el de los «supermercados de servicios financieros». 

Ese paradigma fue mutando, pero algunos -muy pocos- bancos siguen, crecen, evolucionan y se desarrollan como los reales, reales bancos de supermercados. Uno de ellos es el Banco de Servicios Financieros (BSF), que tiene 25 años, que hoy está en pleno proceso de crecimiento en su especialidad pero que creció a la sombra de su propietario, el Grupo Carrefour.

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Su presidenta y gerente general es Mariana Lope, una de las escasas mujeres a cargo de bancos en la Argentina y que en esta entrevista con El Cronista revela la estrategia del BSF, cuya punta de lanza de este nuevo amanecer fue el lanzamiento de una tarjeta de crédito prepaga relacionada con los consumos en las tiendas Carrefour.

«Por regulación a muchos no podíamos darle tarjeta. Para el 35% de los clientes es la única que tiene. Pero con la tarjeta prepaga, la Carrefour Mastercard va a incorporar un montón más de gente al sistema.»

«Carrefour tiene un banco con licencia acá hace veinticinco años, y nunca desarrolló más allá de la tarjeta de crédito, primordialmente, en un 98% en tarjeta de crédito. En algún período había más préstamos personales. No está pensado en principio como una institución financiera para generar ingresos financieros de por sí, sino más bien, para completar la necesidad del cliente, sobre todo en la Argentina, donde la utilización de la tarjeta de crédito es un medio muy utilizado para hacer compras.

-Para consumir dentro de la cadena.

-Sí, una tarjeta cerrada, en nuestras tiendas y algunos comercios que podíamos hacer acuerdos. Esos 500.000 clientes están muy acostumbrados a usar la tarjeta ahí, muchos es la única tarjeta que tienen. Pero con la tarjeta Mastercard a la cual fuimos migrando se abrió otro mundo afuera. Sin embargo, por regulación a muchos no podíamos darle tarjeta. Para el 35% de los clientes es la única que tiene. Pero con la tarjeta prepaga, la Carrefour Mastercard va a incorporar un montón más de gente al sistema. En la medida que vayan utilizándola, vamos a poder darle beneficios, conocerlos, ayudarlos en su historial crediticio, y van a poder acceder a préstamos personales.

-¿Con qué tasas se manejarían?

-Nuestras tasas de la tarjeta de crédito están reguladas por el BCRA. La de los préstamo va a depender un poco del perfil de los clientes. Del riesgo que tenga y de cómo podemos asumir esa esa oferta. Va a ser competitivo y que va a ser más barato que otras fuentes de financiamiento de las que puede acceder a ese tipo de personas, esa es la idea, poder ayudar desde el eje de accesibilidad que tenemos dentro de Grupo Carrefour.

«Nos orientamos a las necesidades de financiamiento y a completar el portafolio con seguros, de vida, de compra, hogar, compra protegida, con una amplia variedad. Nuestro es el cliente retail.»

-¿Pensaron como banco en desarrollar otros negocios, como la apertura de cuentas?

-Hoy no vemos esa necesidad en nuestros clientes. Hay muchos que tienen cajas de ahorro donde cobran su sueldo. Y el resto de la población que no está muy bancarizada no quiere tenerla. Más bien, las necesidades de hoy son de financiamiento Hacia ahí nos orientamos, y a completar el portafolio con seguros, de vida, de compra, hogar, compra protegida, con una amplia variedad. Nuestro es el cliente retail.

-¿Se piensan como una fintech?

-Tenemos atributos para ser más parecidos porque venimos de una trasformación digital, pero combinado con algo muy físico, muy del retail. Todos nuestros productos de cara al cliente son digitales. Onboarding, comunicación vía WhatsApp, Centro de atención, web, chatbots. Pero, complementado con el mundo físico. La realidad de los clientes, y de la realidad federal en 22 provincias, donde los líderes de tiendas de Salta, por poner un caso, nos decían: «Acá la gente no quiere apretar la pantalla para saber el saldo, quiere que Daniel se lo diga». Si no querés digital, tenés más de 620 puntos -las bocas de Carrefour- donde podés ir y te van a atender, y te van a ayudar. Por más de que hayamos desarrollado una app. Y eso creo que es una ventaja y una diferencia respecto a una fintech pura, donde básicamente es todo digital y el contacto humano es es muchísimo menor.

Evolución del consumo

-¿Cómo se vive el consumo en estos momentos tan sensibles de la economía?

-Tenemos un crecimiento por encima de la inflación, porque nosotros nos estamos ampliando en nuestro parque, cada vez estamos captando a más clientes, te hablan desde el lado financiero, ¿no? Los volúmenes de transacciones suben.

«La mora en los proveedores no financieros es aproximada al 15%, los bancos tradicionales del sistema, entre 5% y 6%. Nosotros tenemos una de entre 9% y 10%, es muy buena».

-¿Cómo evoluciona la mora?

-Estable. Hemos mejorado mucho durante los últimos dos años previo a esta suba de las tasas y nuestros volúmenes de morosidad se mantienen bastante estables, quiere decir que la gente continúa consumiendo y pagando su resumen. En el pasado hemos llegado a estar a hasta un veinte, en 2017, 2018, y hoy estamos entre un 9% y un 10%. Los proveedores no financieros tienen una mora aproximada al 15% y los bancos tradicionales del sistema, entre 5% y 6%. Tenemos muy buenos niveles y un poco pienso tiene que ver con eso de incluir financieramente a clientes, nosotros notamos que nuestros clientes de tarjeta de crédito son muchísimo más fieles, compran más en Carrefour, van más veces a Carrefour, y además tratan de mantener al a su tarjeta, porque es el único que le está dando ese tipo de accesibilidad.

«Somos pocas mujeres con posiciones relevantes en los bancos. En el mundo fintech también veo poca presencia de mujeres. Creo que para las próximas generaciones, eso va a cambiar y va a ser algo muchísimo más natural».

-¿Cómo llegó a encabezar el banco?

-Estoy en esta posición hace cuatro años. Antes fui CFO. En el Grupo Carrefour ingresé hace once años, en el área de Impuestos. Antes trabajé en Deloitte, y tenía a Carrefour como cliente desde el estudio. En un determinado momento decidí dar el salto y pasé de la consultoría a la compañía. En Carrefour no se te encasilla. Era la directora de Impuestos y sin embargo tuve una oportunidad de de tomar el negocio financiero.

Mujeres banqueras

-¿Cómo percibe el hecho de que hay pocas mujeres en posiciones como la suya?

-Lo viví más en comparación con otras situaciones, como las cámaras, donde predominan tal vez muchos que son dueños, familiares, o con actividades más tradicionales en otras entidades bancarias. Somos pocas mujeres con posiciones relevantes en los bancos. En el mundo fintech también veo poca presencia de mujeres. Creo que para las próximas generaciones, eso va a cambiar y va a ser algo muchísimo más natural. Por ejemplo, en nuestro equipo de de de IT hay mucha presencia en posiciones relevantes. En Carrefour en particular, el contexto es bastante inclusivo, no solo con cuestiones de género. A veces hay que esforzarse en una búsqueda. Pero para nosotros es natural. En Carrefour como grupo tenemos una política que facilita el cambio. La cuestión de la diversidad es muy relevante. Pensemos en nuestro origen en Francia, el grupo lo toma con muchísima importancia y como empresa francesa, acompañamos ese esa transición.

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