El gran cambio pasa por no modificar los objetivos
A punto de concluir uno de los proyectos más ambiciosos de sus 43 años de existencia, la puesta en marcha del primer ciclotrón del interior del país, con una inversión de siete millones de dólares, es un faro nacional en diagnóstico por imágenes.
Ese hecho tecnológico fue interpretado como un símbolo de una extensa trayectoria signada por la impronta de su fundador, Carlos Oulton, cuando en 1978 dio el primer paso, tras haberse capacitado en Francia.
“En el instituto decimos que la genética de las personas está un poco conducida por sus valores. Y eso ocurrió en la pandemia en Oulton: valores como trabajo, responsabilidad, esfuerzo, cordialidad con el paciente, energía, dedicación y tecnología nueva tuvieron que cambiar sus prioridades. La idea de que una empresa es sólo un negocio no funciona, a eso lo aprendí en los grupos CREA, de cambio rural”, recalca el médico-empresario.
–¿En qué sentido fue ese cambio organizacional?
–Debió orientarse hacia el respeto a los pacientes con prioridad en conservar la vida. Pasada la pandemia, estos valores van a volver a tomar su fuerza. Valores como el humor, el trabajo, adelantarse o la rebeldía positiva que nos caracteriza a los cordobeses figuran en el inconsciente colectivo y en los genes de empresarios y de instituciones. Ojo que los usos y las costumbres también cambian con las generaciones. Pero sobrevivimos y salimos fortalecidos.
–¿Ese fortalecimiento pasó por lo organizacional, lo médico, o bien por ambas cosas?
–Fortalecidos en varios aspectos, como el conocimiento sobre el Covid-19. También en el empleo de la tecnología para la producción, la entrega de informes, la logística. De la amenaza llegamos a una oportunidad. Y estoy seguro de que gran parte de los empresarios de Córdoba han hecho lo mismo.
–Sin embargo, el sistema de salud estuvo cerca del límite durante lo más difícil de la pandemia. ¿Qué pasó con ustedes?
–El sistema tuvo un training previo, antes fue la amenaza de la gripe H1N1 y también el ébola. También nos preparamos con los seis meses de retraso respecto de los países del norte, adonde ya había llegado el Covid-19. Sabíamos qué iba a ocurrir. El sistema rozó el límite, pero respondió bien en general. Sí me parece que fue exagerado el tiempo de encierro que hubo en 2020. En nuestro caso, creció la demanda de atención ambulatoria.
–Aun en esta contingencia, ¿se pudo cumplir con la misión de la organización o hubo que replantear esos objetivos?
–El Instituto Oulton es una empresa dedicada a la provisión de soluciones de salud, siempre pensando en la tecnología como un método auxiliar principal. Un tema ético es que la indicación del uso de tecnología debe ser responsable, porque un exceso de demanda encarece todo. El principio fundacional de aportar los métodos tecnológicos más modernos a la población cordobesa y del interior del país se mantiene vigente a lo largo de 42 años, no hubo cambios: recursos humanos capacitados y tecnología.
–¿Por qué se metieron en una inversión tan cuantiosa para traer a Córdoba una tecnología tan específica como el ciclotrón? ¿No les hubiera convenido apostar por algo más “masivo” en términos de recupero?
–Trajimos a Córdoba el primer tomógrafo, el primer resonador y el primer angiógrafo digital. Hubo un motivo económico y otro de servicio. Gastábamos muchos dólares mensuales en radiofármacos. El ciclotrón es un acelerador de partículas. Argentina es un país enorme, trasladar una molécula que tiene una vida media de 20 minutos es imposible. Hay que utilizarla donde se genera. Hay otras que duran 110 minutos, lo que requiere una logística enorme para obtenerla a tiempo. El concepto es de farmacia, se genera un radiofármaco. No sólo se podrán hacer diagnósticos, sino también tratamientos. Con capacidad para emitir radiaciones nocivas muy localmente, no a todo el cuerpo. Siempre queremos ser los primeros y los mejores, pero que nos salga es otra cosa (ríe).
–¿Cómo imagina la continuidad de la empresa una vez que el fundador se repliegue del liderazgo?
–Tuve una gran pérdida personal y miro hacia adentro de la organización. Para el relevo, tenemos a los nacidos y los criados en el instituto, y también a los venidos y los quedados. Entre esa gente estará la futura conducción, quizás con un cuerpo de gestión más amplio porque hemos crecido mucho.
–¿Cómo quedó parada financieramente la empresa, tomando en cuenta inversiones y la crisis del sostenimiento de la salud?
–Ya se sabe que los números de la salud están en rojo y para todos es muy difícil cerrar un balance equilibrado. Por ejemplo, entre el 1º de enero de 2020 y el 30 de octubre pasado, los ingresos por el pago de obras sociales crecieron, en nuestro caso, 53 por ciento; los insumos aumentaron 69 por ciento; los sueldos, 109 por ciento, y el dólar oficial para pagar equipos, el 67 por ciento. Y el blue, el 155 por ciento. El ciclotrón requiere siete millones de dólares de inversión. En breve, se van a incorporar dos resonadores modelo 2022. Por suerte, las bancas provincial y nacional nos han dado una mano a tasa subsidiada, el año pasado tuvimos ATP y ahora algo de Repro. Si pusiéramos nuestros ingresos en dólares, facturamos el 25 por ciento en comparación con 2017. Hacemos un gran esfuerzo para que estas contingencias no nos detengan.
Apasionado por la medicina y el campo
Empresa: Instituto Oulton.
Nombre: Carlos Oulton.
Cargo: presidente.
Edad: 80 años.
Profesión: Médico.
Empleados: 330 directos y 400 tercerizados.
Dato: El ciclotrón generará 10 puestos de farmacéuticos, químico nuclear e ingeniero, entre otros.
Volumen: el instituto atiende 60 mil consultas por mes.
Una pasión: Su campo en Las Albahacas, en el departamento Río Cuarto.
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